営業のSPIN技法
資金回収と企業の成長速度（キャッシュフロー経営）
NECは潰れるのか？
ステーキガストとステーキのけんの熾烈な戦い
製造業の海外生産移転戦略
寡占市場における競争力（半導体装置産業の例）
会社への忠誠心
長期計画経営
国内オフショア
孫子の兵法（経営戦略に応用）
タフ・マネジメント
Next Door Policy
プロキシーファイト
規程
稟議
利益相反
フロント企業（企業舎弟、暗黒企業）
アメーバ経営
社是
鬼十則
株主構成
スイッチングコスト（何故GoogleはYouTubeを買収したのか）
ゲーム理論とナッシュ均衡
非時価総額経営（会社の価値と時価総額は一致するのか？）
特許｜知的所有権｜IP
企業再生（ターンアラウンド）～日産リバイバルプラン
ライブドアと楽天の比較
多角化戦略
ベストプラクティス
ファウンドリー
企業の社会的責任（CSR)
BPO（ビジネス・プロセス・アウトソーシング）
オフショアリング
スターバックスのブランド（４）
スターバックスというブランド （２）
スターバックスというブランド（１）
アマゾン・ドットコムの分析（４）
アマゾン・ドットコムの分析（３）
アマゾン・ドットコムの分析（２）
アマゾン・ドットコムの分析 （１）
競争原理
株式会社
ホーソン実験
テイラー
競争戦略＆コスト・リーダーシップ戦略
ポーターの競争戦略論--３つの戦略
ポーターの競争戦略論
ランチェスター戦略
企業分析と自己分析
マズローの欲求段階説
発明して特許を取ろう。そしてライセンス
会社法
コアコンピタンス
経営管理
経営戦略
経営戦略
›8 06, 2015
大塚家具を巡る父と子の骨肉の争い
父と子がここまで熾烈な喧嘩をするだろうか？
こんな喧嘩は中小企業では当たり前の光景だ。かつて戦国時代では父と子が殺しあったのだ。
創業者の大塚勝久は、日下部高校を卒業した後に桐箪笥販売店として大塚家具を創業した。
父親は桐箪笥職人で、勝久はそこから独立して創業したのだ。
その後、会社を大きく成長させていくのだが、会員制による結婚後新居を建てた家族狙いが勝久の成功体験として染み付いているのだ。
当時としてはその販売方法は良かっただろう。
家具など一生の内なんども買い換えるものでは無いし、かといってマンションや新居のように慎重に比較して選ぶものでもない。
ようするにバカな顧客を丸め込んで売るような商売だったのだ。
家具屋は町にある小さな店では心配だし、百貨店に置いてあるような高級品は手が届かない。とはいえかつてのニトリのような安物は嫌だということで、大塚家具にいくと、うっとおしい営業マンによる執拗な販売により、すごく良くもないが悪くもないし、家具を買うのは選ぶのも運ぶのも非常に疲れるから、という理由で値段交渉もせず、比較もせずに決めてしまうのだ。
しかし、インターネットで情報が簡単に取れる時代では、このような家具販売方法は通用しない。
安かろう悪かろうのニトリもまともなものを作るようになってきたし、IKEAも悪くてもデザインは良い。
海外のブランドも沢山の情報が手に入る。
このような状況下で、大塚家具のうっとおしい販売アプローチをかけられたら、二度と行きたくなくなる人も多いだろう。
父・勝久は長男と幹部社員を引き連れて記者会見を行った。
創業者を慕い、求心力をPRしていたようだが、実態としては大塚家具は給料が非常に安い会社である。
平均年齢35.3歳で平均年収は4,620千円だ。平均年齢の低さにも驚かされる。
勝久の記者会見に同席した高年齢の幹部社員は転職もできない年齢だろうし、新しい販売方法に逆に危機感を持っているのかもしれない。
娘・久美子は長女であり、一度は父・勝久が後継者として選んだ現社長だ。
白百合学園から一橋大学に進学し、銀行勤務後に大塚家具に入社している。幼いころは家族旅行で父が仕入先の北欧の家具工場などに連れて行ってもらっていたほど可愛がられ、後継者として期待もされていたようである。
久美子の提唱する新しい販売方法は、斬新さは無いものの現状をよく分析しており、会社の業態を大きく変えないで利益を創出するビジネスモデルに見える。
対立軸として不思議なのは、父・勝久と長男・勝之、父の配偶者の千代子が結託しているのに対し、娘・久美子は次女・舞子、三女・智子、三女の夫・佐野春生、次男・雅之と結託しており、兄弟をも二分した争いなのだ。
株価が上昇しており、株の所有率をめぐるプロキシーファイトに展開している。
機関投資家や参戦した株屋の動向が注目されるが、将来性に対する展望を出した娘・久美子に票は集まるだろう。
しかし、一度は子供に経営を譲ったのだから、年寄りは引っ込んで貰いたい。
中には、創業者の意見を大切にする見方もあるだろうが、子供も後継者として幼い頃から自由を奪われて生きてきたのだ。
›3 23, 2015
営業のSPIN技法
同じ製品を売っているにも関わらず、営業マンによって販売成績が大きく違う。
つまり、営業マンの販売手法に製品は大きく影響されるのだ。
Amazon.com創業者のジェフ・ベゾスは、「広告を出すのは駄目な商品をつくった代償」と言っていた。
本当に良い製品であれば、広告は要らないし営業マンも要らない。それでも多くの企業は広告と営業マンに依存している。
ところが、過去に営業マンとして成功していた人も時間が経ってそのセールス手法が通用しなくなってくることも多い。
特に、高額商品であるような住宅、不動産、自動車、工作機械などの設備などは購買側も慎重に検討することなる。
情報が昔に比べて非常に多く取れるので、営業マンのセールストークに左右されないように慎重に比較対象し、相見積もりをするのだ。
また、企業の購買担当者は、かつて有能だった営業マンのクロージング手法に陥らないよう徹底した教育を受けているのが現状だ。
例えば、不動産では「掘り出し物件で、すぐに売れてしまいますよ」と購入を急かせるのが常套手段だし、工作機械なんかでも競合他社と比較対象されないようにし、さらに納期などの話をして購入を急かせるクロージング手法がある。
更には、客先から必ず指摘される他社比較を客の感情を害さないように反論するテクニック（Yes,But手法）「そうですね、仰ることはもっともです。しかしですね、・・・」を駆使する。
このようなクロージング手法は、知性の高い客には通用しないばかりか、情報社会の現代では反感を買ってしまうのだ。
そこで、SPIN技法は営業マンの販売手法を徹底的に観察して得られた方法であり、クロージングは行わない、客先で商品の説明をしない、客の話を聞くことに主眼を置き、営業マンは話さない、という過去の販売手法とは正反対の方法なのだ。
営業マンに関わらず、誰しも話すのは気持ち良い。スラスラと話をして聞いてもらえると効果があると思いがちだが、実際は逆なのだ。
これからは営業マンは購買を経験してみると良い。営業マンのセールストークを聞くのは時間をムダにしているし、時に耐え難いこともあるのだ。
更には、しつこい訪問や電話も過去にはマメなフォローとして営業マン必須だったが、必要であれば客から連絡をするのだ。
SPIN（スピン）では、戦略的質問技法と呼ばれる営業手法で4つの質問（状況質問・問題質問・示唆質問・解決質問）を駆使して顧客のニーズを導くことを特徴としている。
４つの質問とは下記である。これらの頭文字を取ってSPIN。尚、SPINは、米ハスウェイト社の登録商標である。
・状況質問（Situation)
・問題質問（Problem)
・示唆質問（Implication)
・解決質問（Need-Payoff)
全て質問する技法であり、客から話をさせ、客に「ＸＸようなものが欲しい」とソリューションまで話させるのだ。
売りたければ売り込んではいけない。売り込まない、話さない営業スタイルが売れる秘訣なのだ。
›5 23, 2014
資金回収と企業の成長速度（キャッシュフロー経営）
短期間で大企業に成長した企業は沢山あるが、それらの会社に共通するのは何だろうか。もちろん、売上の急激な増加だ。しかし、それだけでは急速に成長することはできない。
例えば、あなたが技術者で退職金と貯金1000万円を元手に製造業のベンチャーを起業したとしよう。
ガレージで起業するとしても、販売する製品をつくるにあたり工具だと検査機だの設備投資が必要だ。また、その製品の材料や部品を調達する必要がある。新しくできた会社の与信（信用力）は無いため、調達前に全額現金での入金を要求されるだろう。
そして、念願の製品をつくったとする。それを大手メーカに販売するとして（できたばかりのベンチャーの製品を大手メーカが買うことはまずないが・・）、その会社は手形120日などと長い支払方法になってしまうだろう。最初の1000万円を使い果たしていたとすると、現金が入ってくる半年以上先までどうやってこの会社は食いつなぐのだろうか・・・在庫も余分に用意しておかないといけないのだ。
このような商売では、常に現金が先に無くなり、後から金が入ってくる。このケースでは当然半年以上の運転資金を別途用意しなければビジネスは継続できない。
さて、別の例である衣服販売店を考えてみよう。この会社は祖父の代からある潰れかけた呉服販売店だったが、若者が後を継いでファストファッション販売店にしたとしよう。
経営者となった若者のセンスで衣服問屋から新しい服をどんどん仕入れる。支払はこれまでの取引通り120日手形だ。他方、改装した店で、センスあふれるこれらの服はどんどん売れていったとしよう。客は現金で買い物をするのでどんどん現金が入る。
つまり、この業態では運転資金は不要でむしろ半年以上の運転資金が常にある状態だ。この資金を元手に新しい店をどんどん開店することができる。
これは現実に起こっている話なのだ。昔はダイエーに始まり、xxカメラ、ユニクロ、Amazon.com、ネットベンチャー。これらの共通点はキャッシュフローが常に良い経営環境を利用して成長し、その成長にレバレッジを掛け銀行から借金をしたり、上場したりしてその資金を元手に更に会社を大きくしていく手法なのだ。
売上高利益率がプラスである限り、キャッシュフローが常にプラスの経営は規模の経済を追い求め売上規模を大きくすることが経営の安定にもつながる。
他方、売上高利益率がどんなに高い製造業であっても、キャッシュフローがマイナスの経営環境では、相当大きな資金準備が必要となってしまう。
最も、売上高利益率は経営指標としては意味を持たない。以前も書いたが、重要なのは投資利回りであり、企業においては自己資本税引後利益率もしくは総資本税引前利益率を見ることであり、例えばそれらの数値が安全資産の国債より低ければ投資に値しない。
さて、起業家はこの「資金繰り」の重要性は常に頭に入れて置かなければならない。ナニワ金融道でも常に資金繰りに追われた零細企業の社長が登場していた。初回の話では金を借りに来た社長に金を貸すときに、金貸しは1万円札を抜き取って札束を渡した。銀行閉店までに入金しないといけない社長に、数える時間など無いと見通してのことだ。
その金でキャバクラに行き罪悪感を感じる主人公に対して、金貸しは「金に色は無い」ことを説くのだった。
また、子供の頃テレビのドキュメントで見た光景が今でも強烈で忘れられない。
製品を抱えた店が資金繰りに困り、最後にバッタ屋に頼み込んだ話だ。余裕をかまし約束の時間より遅れて到着した年老いたバッタ屋は愛犬のドーベルマンを引き連れて倉庫の商品を眺めている。店主は時間が無い。そのことを知っているバッタ屋は焦らす。店主がバッタ屋に近づいた時、ドーベルマンに噛み付かれそうになる。
最終的に二束三文の安値で現金で製品を買い取られた。
店主にとって倒産は死を意味し、何よりも怖かったのだろう。こうしてバッタ屋は現金を持ち歩き、倒産間近の会社から安値で仕入れて販売する。こうやってメーカ直営の町の電気屋は姿を消し、バッタ屋は大企業となっていったのだ。
昔テレビに出ていたバッタ屋の宮路社長を覚えているだろうか？小柄だが常にスーツケースに現金の束をいつも用意していた。常に現金で仕入れていたようだが、同氏死去後にすぐ会社は潰れてしまった。
›10 02, 2012
NECは潰れるのか？
始業前、空から人が落ちてきた。脳は割れ飛び散ったであろう。NEC本社ビルで社員が飛び降り自殺したのだ。
NECは抜本的な構造改革を推し進め、1万人のリストラを実施中である。
リストラの対象になる人には気の毒かもしれないが、会社にとって価値の無い中高年が多いのが大企業の特徴で、指名解雇出来ない以上、執拗に面談を行い自主的に勇退してもらうしかないのだ。
ところが、リストラの対象となる人には自覚が無い。会社に行けば給料を貰えると思っていて、当たり前のように会社にしがみつこうとする。
能力のある人から、割増退職金を貰い転職する。会社にしがみつく人は、転職可能性が無く、とりえのないゴミのような者ばかりなのだ。
NECは通信機器メーカとして、主にNTTの発展に伴い下請け的な仕事から成長し、パソコン事業である時期世界トップ企業にもなったのだが、今ではその面影はない。
グループ会社にあるものづくり企業をひたすら売却を続け、通信のソリューション事業に特化しようとした。製造業でありながら、人的資本の分野への参入は高い競争ハードルがあり、通信機器においては後進国による模倣によってコスト競争で負けている。
NECの株価は100円ちょっとという有様で、時価総額はたったの3000億で、PBRは0.5倍だ。市場はNECは永続企業としては今後も赤字を出し続け資産が劣化すると評価しているようなものだ。
NECは日本の大企業病を象徴しているようだ。あいかわらず中高年の既得権益が強く、グループ内では本社が一番権力を持っている。
稼げる人材は賃金が低い若年層に多いものの、中高年の仕事が無いにもかかわらず給与を払わなければいけないポジションやポストが多く存在している。
国際的な競争に晒されている分野においては競争力を失い、防衛や公共事業など国内需要が事業を支えているという有様だ。
リストラを断行すると鬱病発症が増え、自殺まで出るとは、会社に依存しきっていて、辞めさせられるという人生設計が無かったということだ。
これが、いつ首になるかわらないという自覚があったら、心構えも違うし、給与が上がり続けボーナスが貰えるのが当たり前というようなプランでマイホームなどの借金などしなかっただろう。
NECだけでなく電機メーカも岐路に立たされている。赤字を重ね将来潰れるのか、復活を遂げるのか。
日本での環境は厳しい。円高に加え高い賃金と解雇規制。デフレによる国内の低需要。製品に関しては、海外との競争力を失っているなかで、企業が利益を上げるには大きな構造改革が必要だ。多くの痛みが必要になるが、それが断行できなければ企業は存続して行けない。
›2 08, 2012
ステーキガストとステーキのけんの熾烈な戦い
昔から国道沿いにあるビフテキ屋の「いわたき」に久しぶりに入ったら、その店は「ステーキのけん」だった。
「いわたき」の看板そのままに、居抜きで内装も全く変わらなかった。
「ステーキのけん」はこの店のように、郊外沿いの撤退店舗を安値で買い取り再生させて急成長している企業である。
ファミレス冬の時代と言われて久しい外食産業で、出店コストを極力抑えた経営戦略を取っている。
「ステーキのけん」運営のエムグラントフードサービス社長の井戸実氏は若干30歳で、その戦術から「ロードサイドのハイエナ」の異名をとる。
エムグラントフードサービスの売上高は次のような驚異的な成長を実現している。
2006年 第1期 367,161,591円
2007年 第2期 1,477,481,218円
2008年 第3期 1,960,323,369円
2009年 第4期 4,822,910,251円
2010年 第5期 16,599,367,019円
2011年 第6期 22,500,000,000円
井戸氏の金髪の外観そしてブログ等での客に「二度と来んな」「死ね」「パワハラ上等」などの問題発言からバッシングを受けることもしばしばだ。
それがまた大いに話題を呼んでいる。
ビフテキが中心のメニューだが、特徴となるのは食べ放題のカレーライス、サラダバー、デザートがある。
食べざかりの若者や家族層には財布に優しく、満足行くサービスを展開しているのだ。
そんなことから、家の近くの「ステーキのけん」には数年前から定期的に通っているのだが、最近大事件が起きた。
「ステーキのけん」の近くにすかいらーくグループが「ステーキガスト」なる店舗を出店したのだ。
試しに行ってみると、最低価格の約1000円というメニューから、食べ放題のカレーライス、サラダバー、デザートまでそっくりそのまま「ステーキのけん」と同じだ。
店舗が綺麗な点が「ステーキのけん」と大違いだが、こちらも開店直後から多くの客で賑わっている。
これはすかいらーくによるステーキのけん潰しであることは明白だろう。徹底した模倣化戦略とロードサイド店舗運営。これをやられたら規模の大きな企業が優位に違いない。
かつて監獄レストランで有名となり一世を風靡した「アルカトラズ」という店がある。そこの社長の安田久氏は一気に成金となりルイビトンで身を包み、人気テレビ番組「マネーの虎」に出演した。しかし「アルカトラズ」もまた大手によるパクリ店舗『ロックアップ』の登場で衰退していくこととなった。
その後、アルカトラズの安田久氏の会社エイチワイシステムは破産し、「ノーマネーでフィニッシュ」となったのだ。
›1 05, 2012
製造業の海外生産移転戦略
先進国は景気低迷に苦しむ中、今後も雇用なき回復（Jobless recovery）でゆるやかに経済成長していくしかないだろう。
グローバリゼーションは、労働力の移転を容易にし、労働集約型産業である製造業は賃金の安い発展途上国に工場を移転し、国内サービス産業の労働者は賃金の安い移民を使う流れを加速させた。
今や日本でも国内産業の保護であるとか、移民の受け入れ拒否などと言ってはいられないのだ。何故ならば、関税撤廃など自由貿易の推進は経済学の観点から、確実に経済成長に導くものであるからだ。規制と保護貿易は自由経済下では経済発展の足かせとなる。
その結果、能力を持たない者、付加価値のない産業は安い賃金や発展途上国へと移管されることとなる。
昨年は「ウォール街を占拠せよ」の運動が注目を浴びた。資本主義のマネーゲームの支配者であり搾取者である、ウォールストリートの投資銀行は米国全部の富のを独占しており、残りの「99%」は虐げられているというスローガンであった。
日本では産業界の6重苦に苦しめられており、かつて日本の経済発展の礎であった製造業の国際競争力を低迷させた。
＜産業界の6重苦＞
１．円高
２．世界一高い法人税率
３．自由貿易協定（FTA）、TPPの立ち遅れ
４．電力不足
５．製造業の派遣労働禁止
６．温室効果ガス排出量の２５％削減
もはや、国内で製造してもコスト競争力でウォン安で優位な韓国や賃金の安い新興国にはとてもかなわない。
日本の唯一の希望は超「円高」である。日本国内で安くモノを買えるということだけが円高のメリットでは無い。
海外で円を換金して現地通貨にするさいにも円高のメリットは享受できる。
超円高の今こそ海外に投資する絶好のチャンスなのである。
製造業は賃金と通貨の安い国家でものをつくり、それを先進国に輸出するしか活路を見いだせない。
BRICsをはじめとして、人口がとてつもなく多く経済成長の著しい国が存在する。
今後は「地産地消」として安い賃金であるBRICｓやVISTAで製造から販売まで手掛ける企業がいち早くマーケットシェアを取れるだろう。
さて、日本の区や市など地方自治体までもが、製造業の海外移転をサポートしている時代となった。
（財）大田区産業振興協会は、タイにオオタ･テクノ･パークという工業団地をつくり、海外移転を促しているし、他の地方自治体でも同じような動きがある。
大企業の製造業の多くは、国内では研究開発と生産技術の一部しか残らず、生産を海外移転してしまった。
中小企業が活路を見出すのはもはや海外移転と新しいマーケットの開拓しか無いだろう。
›12 05, 2011
寡占市場における競争力（半導体装置産業の例）
資本主義経済において企業は陣取り合戦のように市場のシェアを取ろうと努力する。成長市場においては多くの企業がひしめきあっているものの、市場が成熟するに従い、企業の多くが淘汰され、M&Aによる買収、合併により市場は少数の企業により寡占化されることとなる。
自動車業界においては、米国も半世紀前には１００社以上がひしめいていたものの、米国企業はほぼBIG3と呼ばれる３社に集約された。中国においては尚も１００社以上の自動車メーカが存在するのはその市場の成長性ゆえである。自動車産業も世界的には成熟期に達しており、世界的にM&Aが行われ、少数の企業に集約されることとなるだろう。
家電メーカにおいては、国内では成熟市場どころか衰退産業になっているにもかかわらず、今だに電機メーカが過酷な競争を繰り広げている。日本国内でのM&Aが遅れているためである。
さて、半導体業界におけるとりわけ半導体装置市場は過去急速に成長し、成熟した産業である。半導体装置メーカは日本における主にNTTの設備投資に支えられ、世界的なシェアを取っていった。「日の丸半導体」だとか、「半導体は産業のコメ」と８０年代には呼ばれたものである。
その後、日本的経営の保守性や機密の外部流出から、海外勢の猛攻撃を受け、積極的にM&Aを行った海外企業の台頭などの市場環境にさらされることとなった。
半導体装置メーカは前工程と後工程に分けられる。ダイシングというシリコンウエハーを切る工程によって前後工程が分けられるのだが、前工程は完全な寡占市場である。前工程の半導体装置メーカには、米国AMATという巨人を筆頭に、オランダASML、東京エレクトロン、米国Lam Research、米国KLA-Tencor、大日本スクリーン製造、オランダASM International、日立ハイテクノロジーズ、ニコン、米国Novellus Systemsがある。
半導体製造工程には、設計、マスク製作、ウェーハ製作、ウェーハプロセスから成り、洗浄・乾燥、フォトリソグラフィー（レジスト処理、露光）、真空蒸着、スパッタリング、CVD、エッチング、ダイシング後は、ダイボンディング、ワイヤーボンディング、モールディング、欠陥検査・修正といった半導体装置メーカがいる。
半導体装置メーカの巨人AMATはエッチング装置、スパッタリング装置、CVD装置、CMP装置、Cuめっき製造装置、エピタキシャル成長装置に特化してそれぞれの装置で市場シェア１位を取るような企業である。半導体装置メーカ２位のASMLに関してもセグメント化された市場に特化しており、ステッパー、スキャナ装置で市場シェア１位である。
このように半導体装置メーカというのは、半導体の工程の一部に特化して、その工程の装置において圧倒的なシェアを取ることが競争力となっている。実際、半導体製造前工程においてほとんどの各工程の１位企業が市場の半分以上のシェアを取得している。
「徹底解析 半導体製造装置産業」等によると、半導体装置メーカは各工程で市場シェアが６０％を超えると限界利益率が６０％を超え、シリコンサイクルの底辺においても１０％の営業利益を獲得できている。またトップ企業の市場シェアが４０％未満であると限界利益率４０％を切り過当競争に陥りやすくなっている。
このように資本市場において市場というものは寡占化される傾向にあり、市場において１位かつ圧倒的なシェアを取ることが競争上重要である。まさに規模の経済（スケールメリット）の働く世界だ。
企業の競争も戦国時代の陣取り合戦もまた似たようなものに見える。
›1 27, 2011
会社への忠誠心
会社への忠誠心（ロイヤリティ）という言葉はほとんど耳にしなくなった。終身雇用が崩壊してきているのと、そもそも企業と自分の人生は一体では無いという考えに変わってきているのかもしれない。
しかし、経営者にとっては従業員の会社への忠誠心というのを非常に大切にする。
これは中小企業であれば、従業員評価で非常に大きな要因であると思う。
倒産の危機にある中小企業の社長は何を考えるか。社員とその家庭の生活を考える。それでもリストラをしないと倒産してしまう状況になれば、泣く泣く解雇していかなければならない。
そのような状況の時、会社に残れるのはどんな人物だろうか。
本来は稼げる人材が企業にとっては大切なはずだ。しかし人情と信頼を考えると、会社への忠誠心が高い社員を残す経営者が多いのではなかろうか。
不況になれば、ボーナスは出なくなり、賃金カットもあるだろう。リストラが進めば、残った社員で仕事をこなしていかなければいけない。そんな時、不平不満を言わずに会社に忠義を尽くす社員というのは大切にされるものだ。
サラリーマンというのは稼ぐ能力だけが大切なのではない。IQ（知能指数）ではなくEQ（感情指数）が人間関係で大切なことを忘れてはいけないと思う。
›3 24, 2008
長期計画経営
10年先まで考えている経営者がどれくらいいるだろうか？
5年先といった中期計画さえ具体的にイメージできない経営者がほとんどではなかろうか。
経済も、国家の動きの変化が激しい時代のため、なかなか先が見通せないの実情だと思う。
一昨年は好景気でうかれ、それがしばらく続くという論調だった。それがサブプライムローン問題と米国の景気低迷感から急に将来を不安視するようになった。
未来を予知する事はなかなか難しく、経済新聞の日々のニュースや論調に流されてしまう人がほとんどなんだろう。
日々の業界の再編や新興国の台頭だとか為替の変動からいかに自社が対応するかという、足元の調整に精一杯な感じも強い。
中小企業では尚更で、日々の運転資金や主要顧客の動向、社内の調整でとても将来のことなどイメージできないという経営者も多いと思う。大企業の経営者には自分の任期中の経営成績しか頭に無い者もいる。
だが、そのようなことでは経営者は失格だと思う。
企業は永続的に発展させることを前提とした、日々の業務があるという観点がやはり基本だと思う。それは、特に製造業の設備投資を見ていると痛感させられる。
設備投資は多大な費用を必要とするもので、どこまで思い切ったことができるか、早く決断できるかが重要である。それには、競争企業がついてくれないほどの規模とスピードが要求される。
中途半端に設備投資をした液晶パネルメーカーは撤退となった。松下は「破壊と創造」と呼ばれるほどの大胆なリストラクチャリングで、液晶をほぼ撤退し、プラズマに集中投下し世界一となった。
シャープも町田前社長が「テレビは液晶しかつくらない」といち早く投資決断したことによって安物家電と言われたシャープが液晶のシャープ、携帯電話のシャープと呼ばれるほどまでになった。
経営者の決断が将来を左右する。そしてその決断は長期的なものでなければならない。
非常に難しいことだ。
›3 05, 2008
国内オフショア
約3年前にオフショアリング（海外オフショア開発）について取り上げた。
IT（ソフトウェア）の開発やBPO（ビジネス・プロセス・アウトソーシング）といったものが英語圏の成功を垣間見て、日本でも中国の大連やインド、タイに進出した企業が多い。
多くが成功しているようだ。
しかし、それでも人材が足りないという問題がまず一つあり、さらに国外オフショア開発や就労ビザによる出稼ぎが増えている。（国内給与で雇うとコスト高いと思うんだけども）
最近は国内オフショアという言葉も聞かれ始めている。オフショアということなら意味どおりだと沖縄になるのだが、地方都市も含めて国内オフショアと呼ばれている。
国内で製造業の工場が移転して閑散としている地方都市は多い。また沖縄は産業が無く失業率も高く賃金も安い。
そのようなことからコールセンターだけでなく、開発拠点として活用されるようになってきている。
›12 03, 2007
孫子の兵法（経営戦略に応用）
彼を知り、己を知れば、百戦して殆うからず
自社製品の市場での位置づけ、競合の製品力、戦力（営業マンの数）といった、情報が勝負を支配する。
孫子の画期的な戦略を象徴する言葉である。
負けるときは戦わない。勝てるときのみ戦をするのである。
また、間諜（スパイ）の重要性についても説いた。情報が勝敗を支配することは多々ある。
勝算の無い戦いはしない
孫氏は慎重な熟考をもとに十分な勝算がある時に初めて戦うべきと述べた。
勝利の軍はまず勝利を得てからそれを戦争しようとする。
いちかばちかの勝負は負ける確率が高い。負けると損害が大きい。企業では赤字、倒産に繋がる。計算の上、確実に儲かる商売をすべき。
兵は詭道なり（相手を油断させよ）
相手の裏をかくやり方が重要である。
敵が利を求めているときはそれを誘い出し、敵が充実しているときはそれに防備し、敵が強いときはそれを避け、敵が怒っているときはそれをかき乱し、敵が謙虚なときはそれを奢りたかぶらせ、敵が安楽であるときはそれを疲弊させ、というように敵の不意をつくのだ。
孫子にしても戦国時代の武将の戦略を使うにしても、敵は同業他社だけではなく、横柄な顧客も敵とみなすべきだと常々感じる。
顧客とはWin-Winの関係を築くのが最善という現代の企業戦略は大前提にあるが、どうしても嫌な客はいる。もう取引したくない、いないほうが良いと思う客からは徹底して金を巻き上げてしまえば良いと思う事が過去なんどかあった。少ないけど。
正しいかどうかはわからないが、自分はそうやってきた。
そんなときにも相手を油断させるのは非常に良い戦略と感じてきた。
戦争には拙速
戦国時代を見ても、戦いは時間が経つと兵が疲弊する。物資も消耗する。戦国時代というのは領土を奪い合う、いわば一定のパイを奪い合うゼロサム・ゲームであった。今日のビジネスは資本主義の前提である市場の拡大・成長が前提ではあるが、基本的に競合とのパイの奪い合いであり、競合を吸収・合併や駆逐することによって市場を独占できたら上がりだと思う。独禁法という問題は有るが。
成長市場においては、さらに迅速な戦いが求められる。見込みの無い客や商品からは迅速に撤退すべきである。
百戦百勝は善の善なるものに非ざるなり。戦わずして人の兵を屈するが善の善なるものなり
敵国を傷つけずにそのままで降伏させることが上策である。
これは素晴らしい言葉だと思う。
現代の企業活動においても、謀略・スパイ活動など巧みに行われているが、法を犯す可能性が高い余り重要視している企業は実は少ない。
M&Aでシェアを取るのも、戦わずして敵を屈服させるのと同じことである。無傷で敵を手に入れ、規模の経済を手に入れる。敵の状態（業績）が悪ければリストラすれば良いのだ。
兵とは国の大事なり
兵は従業員と同じと考える。むやみに働かせ疲弊させたりするといけない。
長期戦もいけない。
戦争とは国家の大事である。
孫子は道、天、地、将、法を５つの事とした。
道：大義、ミッション
天：環境・市場
地：状況
将：優秀な人材
法：法規、コンプライアンス
これは企業にとっても同じである。
最上の戦争は敵の陰謀を破ることであり、その次は敵と連合国との外交関係を破ることであり、その次は敵の軍を打つことであり、最もまずいのは敵の城を攻めることである。
ライバル企業のことを考えてみるとよい。敵の新開発製品が市場に投入されたら、自社のシェアが落ちる。敵がアライアンスを組んだら、自社が窮地に陥る。そんな場合だ。
ガチンコで製品の競争力で勝負をするのは、結構手間がかかることなのだ。
敵情を知って見方の事情も知っておれば、百たび戦っても危険が無く
勝利を知るためには5つの事がある。
１．戦ってよいときと戦っていけないときをわきまえていれば勝つ
２．大群と小勢とのそれぞれの用い方を知っていれば勝つ
３．上下の人々が心を合わせていれば勝つ
４．よく準備を整えて油断している敵にあたれば勝つ
５．将軍が有能で主君がそれに干渉しなければ勝つ
戦いに巧みな人は、戦いの勢いによって勝利を得ようと求めて、人材に頼ろうとはしない。
孫子は戦いの中の「勢い」についても繰り返し強調した。勢いがつけくことによって兵は鼓舞され、力は何倍にもなることを知っていたのだ。
企業においても経営者が弱音を吐いてはいけない。常に強気で、目標を示し、敵を示し、社員の競争心、攻撃心を掻き立てなければいけない。
一軍の将は怒りによって兵を起こすな。戦いが利益をもたらすかどうかという客観的基準に立って行動せよ。
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›5 28, 2007
タフ・マネジメント
企業は成長しなければならないため、経営者、管理者には常に厳しい責務が生じる。
それは毎年厳しくなっている。
過去数年間で管理職の作業付加は倍増したらしい。
80%以上の管理職が日々のストレスに悩んでいる。
管理職が知るべきは、
1. 結果への集中の仕方
2. 強固な意思決定の仕方
3. わかりやすい説明のしかた
4. 柔軟性の保ち方
5. 会社に対し自分の価値を示す方法
6. チームワーク発揮の仕方
7. 社員とは違う強固な管理職へなる方法
›4 28, 2007
Next Door Policy
Next Door Policyとは顧客第一主義のことであり、文字通り顧客の隣の扉にいるかのごとく迅速に顧客の要望に応える体制のことを指す。
東京エレクトロン（TEL）が実施している。顧客の半導体工場の近くにアフターサービス陣の拠点をつくり、1時間以内に駆けつけることができる体制を整えた。
TELはもともと商社であり、アフターサービスは商社にとって最重要課題であった。モノを右から左へ移すだけでは付加価値が無いからだ。
そこからTELはさらに製造業へと業態を転換させた。そこでもアフターサービスの重要性がしっかりと引き継がれており、競合の製造業との差別化に繋がっている。
更に言えば、半導体前工程という非常に機密性の高い分野での開発は、顧客の研究開発、設備動向という情報が命である。この点でもアフターサービス段階からの対応により可能となっている。
Next Door Policy以外にも東京エレクトロンのすばらしさはあり、ベンチャー精神だとか成果主義だとかあるのだが。
›4 20, 2007
プロキシーファイト
プロキシーファイト（Proxy Fight）とは、委任状獲得合戦のことである。株主が会社提案と異なる議案を提案（株主提案）し、株主総会において議決権獲得を会社の経営陣と争うのだ。
通常は、TOBや市場から株式を集めて議決権を集めるが、議決権を得るまで行かない場合に、他の株主の委任状を集める。
経営陣も安定株主（白紙委任状を出すもの）を抱えているが、委任状獲得合戦になることも多い。
村上ファンド対東京スタイルや東京鋼鉄対いちごアセットなどがある。いちごアセットは可愛らしい名前ではあるが、代表者は金髪の外人で日本語ペラペラで驚いた。小説「ハゲタカ」に出てきたアランのイメージとぴったりだった。いちごという名前にだまされてはいかん。ちなみにいちごは苺ではなく、一期なんだと。
村上ファンドの時は村上氏は負けて悔しそうだったのを覚えています。
›4 05, 2007
規程
規程とは社内諸規定のことであり、企業が経営活動を行う上でのルールを明文化したものである。経営活動の標準化、合理化、円滑化を目的としている。
規程には下記のものが有り、内部統制において重要視される。ようは経営陣が変わっても会社がルールに沿って存続できるためのものやね。
定款
取締役会規程
監査役会規程
株式取扱規程
組織管理規程
業務分掌規程
職務権限規程
稟議規程
会議運営規程
関係会社管理規程
内部監査規程
規程管理規程
就業規則
給与規程
従業員退職金規程
役員退職金規程
育児休業規程
介護休業規程
人事考課規程
従業員貸付金規程
旅費交通費規程
安全衛生管理規程
慶弔見舞金規程
出向管理規程
経理規程
金銭取扱要領
勘定科目取扱要領
固定資産管理規程
予算管理規程
原価計算規程
文書管理規程
印章管理規程
車両管理規程
社宅管理規程
機密管理規程
購買管理規程
生産管理規程
販売管理規程
与信管理規程
支店管理規程
稟議
稟議とは、決済を欲しい者が事案について回覧し役職者の印鑑がすべて揃った時点で決済される仕組みである。日本独特の企業習慣であり、役職が低いものが高いものの承認を得るボトムアップ型の決済手段である。
会議を得ずに複数者から印鑑による決済を得る仕組みゆえ、決裁者がいない場合には稟議降りない（決済されない）という時間のかかるデメリットがある。
また、ボトムアップ型であり決済を欲しい者は身分が上の者に対して根回しをするのが通例となっており、意思決定の遅れ、組織の官僚化、硬直化、社内政治の温床となっているなど批判が多い。
それらの欠点を解決しつつもボトムアップ型の長所を残す方法として電子稟議システムがある。
›4 04, 2007
利益相反
利益相反とは、ある行為により、一方の利益になると同時に、他方への不利益になる行為を指す。
アドバイザリー業務など、顧客に対して中立な立場もしくは顧客擁護の立場でありながら顧客の利益を損なう行為が利益相反にあたる。
どうしてこのようなことが起こるかと言うと、一方にしか関与していなければならないはずが他方にも関与するからである。
通常アドバイザリー業務は利益相反してはならないと厳しく法的な規制があるべきであるが、日本においてはそのような法的拘束や倫理観に乏しいと言われている。
大人気だったNHKドラマ「ハゲタカ」の原書を読んだのだが、その中でアドバイザリー業務を行う米国証券会社は銀行が顧客であるにもかかわらず、他方のハゲタカファンドとも密約しており利益相反により大きな利益を上げるプロセスが克明に描写されている。
かなり現実の世界と近いし、登場する金融機関にしても容易に実在のそれを連想させられる名前なのでよりのめり込める。
読めば読むほどハゲタカ、そして米国人の冷酷なまでの金に対する執着や日本の法律を何とも思わない挑戦的な脱法行為、情報収集力に驚かされると同時に腹立たしさも込み上げるのだが。
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›3 27, 2007
フロント企業（企業舎弟、暗黒企業）
フロント企業とは、暴力団・ヤクザ関係者がその背景を隠して経営する企業のことである。企業舎弟や暗黒企業と呼ばれたりもする。
企業の利益及び得た資金は、ヤクザのシノギ（資金）として上納される。近年、業績低迷の上場企業へファンド出資という形で入り込んだり、外資系銀行を経由してのマネーロンダリングなど、手口が高度化している。
ここ数年で、上場している企業で、リキッドオーディオ、大盛工業、アドテックス、メディアリンクスが取り上げられたが、それ以外にも多数存在のニオイがプンプンする。
フロント企業とまったくわからない企業も多数存在すると言われている。それらの企業は民間情報会社の与信を取ってもわからないと言われている。もちろんフロント企業の連中もパンチパーマでは無く、小指もついていて、ドスの関西弁でも無く、普通のサラリーマンの風貌であるのでますます判別が困難である。
だが、大抵服の下には刺青があるのが特徴らしいが、普段のスーツ姿からでは判別不可能だろう。
›2 22, 2007
アメーバ経営
稲盛和夫のアメーバ経営を取り上げる。アメーバとは細胞のことであり、ちょうど細菌が細胞分裂で増殖するイメージで、企業の中の小集団（ユニット）が分裂し多角化する経営である。サイバーエージェントのアメーバも同様のイメージでブログが増殖するのを狙ったのだろう。
アメーバの小集団の単位はマネジメントの及ぶ範囲、独立採算として成り立つ単位というのが基本であるようだ。
京セラではアメーバの数が3000とのことだ。
小さい集団（ビジネスユニット）に分けることによって確かに権限が小集団に委譲され、リーダーの統括は深まり、付加価値を上げやすくなるだろう。何よりも責任範囲が明確で各リーダーの責任感が醸成される。
さて、稲盛和夫といえば昭和を代表する経営者、創業者の一人であるが、高い理念と経営手法は世界的に定評がある。
ところで稲盛の理念と現場社員の感情は一体なのだろうか？
ここは大いに疑問である。
例えば本でも「京セラ悪の経営術」や「京セラその光と影」があるし、2chでは散々社員らしき人物がさんざん不満を漏らしている。
仕事活動ではなく奉仕活動みたいな。
理念と行動が異なればそれは偽善である。
›2 07, 2007
社是
社是っていいですね。シンプルなほど良い。
会社の本源的価値だとか、目的を見失ったときに見返すと初期の気持ちに戻れるのではないか？
社是で入りたい会社を決めるものいいかもしれない。
自分だったら、意味のわからない社是や偽善ぽい社是の会社は真っ先に外すけど。
以下、ネットで適当に見つけたもの。
敬天愛人（京セラ）
弛まぬベンチャースピリット（グッドウィル）
親切、自律、変革、調和（三陽堂書店）
夢を夢のままで終わらせない（ノバ）
よく遊べ、たくさん遊べ（ウェザーニュース）
すべては「誠」から始まることを忘れず「私たちにはNOがない」を合い言葉にお客様との信頼のネットワークを広げます。（フジワーク）
中正公平、わが国民生活の基礎たる経済の平和的民主的発展を期す（日経新聞）
和協一致（以下省略）（オーネット）
自ら機会を創り出し、機会によって自らを変えよ（リクルート）
サービスこそ我が社の命なり（CSK）
小さくても光る（ダイヤモンド社）
スポーツの振興と、娯楽の健全化を通じて国民の文化向上につとめる（デイリースポーツ）
満足（白謙蒲鉾店）
›2 02, 2007
鬼十則
１．仕事は自ら創るべきで、与えられるべきでない。
２．仕事とは、先手先手と働き掛けていくことで、受け身でやるものではない。
３．大きな仕事と取り組め。小さな仕事はおのれを小さくする。
４．難しい仕事を狙え。そしてこれを成し遂げるところに進歩がある。
５．取り組んだら放すな、殺されても放すな、目的完遂までは……。
６．周囲を引きずり回せ。引きずるのと引きずられるのとでは、永い間に天地のひらきができる。
７．計画を持て。長期の計画を持っていれば、忍耐と工夫と、そして正しい努力と希望が生まれる。
８．自信を持て、自信がないから君の仕事には、迫力も粘りも、そして厚味すらがない。
９．頭は常に全回転、八方に気を配って、一分の隙もあってはならぬ、サービスとはそのようなものだ。
10．摩擦を怖れるな。摩擦は進歩の母、積極の肥料だ。でないと君は卑屈未練になる。
電通の鬼十則だが、電通に意識している人どれくらいいるのだろう？
電通に限らず、この鬼十則実行できる人、つまり主体性は大切だよな。
›12 19, 2006
株主構成
会社は株主の所有物であることが前提で、株式の所有比率（シェア）によって議決権が決まる。
議決権はシェアが2/3、1/2、1/6、1/10、3/100、1/100によってそれぞれ権限が異なる。
□2/3（特別決議）
・総株主の過半数が出席し、かつ総株主の2/3が必要
株式譲渡制限のための定款変更
株式交換・株式移転・会社分割・合併の際の譲渡制限の定めを設ける場合
有限会社への組織変更
・総株主の2/3以上
取締役・監査役の賠償責任の免除
・総株主の過半数が出席し、出席した株主の議決権の2/3
譲渡制限で株主の売渡先として自社を指定した売渡請求
定時株主総会担ぎによる特定の者からの自己株式の取得
株式譲渡制限者における自己株式の処分
株主以外の者に特に有利な価額での自己株処分
株式の併合
営業譲渡、経営委任
事後設立
取締役、監査役の解任
第三者に対する新株式、新株予約権付社債の有利発行
特に有利な条件での新株予約権の発行
定款変更
株式交換
資本の減少
会社の解散、継続、合併
□1/2（普通決議）
・総株主の議決権の過半数を持っている株主が出席し、出席した株主の過半数
総会の議長の選任
少数株主による総会の招集請求
取締役・監査役の選任
取締役・監査役の報酬の決定
計算書類の報告・承認
清算人の選任
会計監査人の選任・解任
□1/6
簡易な営業譲渡、株式交換、吸収分割、合併への反対
□1/10
解散請求権
□3/100
帳簿閲覧請求権
子会社の帳簿閲覧権
株主総会招集請求権
取締役、監査役の解任請求権
など
□1/100または300個
株主総会における提案権
□1/100
株主総会決議過程の検査役の選任請求権
›10 16, 2006
スイッチングコスト（何故GoogleはYouTubeを買収したのか）
Googleは買収総額16億5000万ドルという巨額の株式交換でYouTubeを買収した。（キャッシュじゃありませんでした。訂正）
YouTube自体は本サイトでも紹介している。技術的には難しくなく、利益が出ないビジネスモデルのためこれまで誰も手がけてこなかったのだ。また著作権の問題もあり、まさにキラーコンテンツとしてリスクの高いビジネスモデルであった。
しかし、YouTubeはサービス開始から1年も経たずに、著作権の問題を米国内においては回避してきた。
この時点でYouTubeがビジネスモデルとして高い可能性があると注目された。技術的には簡単だが誰も手がけなかったせいで、この市民からの動画投稿というサービスはYouTubeが独占してしまった。
独占されてしまうと、いくら次にGoogleが同じサービスをつくっても乗り換えてもらうのは大変だ。
それがスイッチングコストだ。スイッチングコストとはサービス乗り換えに伴うコストのことである。
そしてYouTubeは独自では利益は出せないが、GoogleやMSN、Yahoo!に買収されることによって初めて稼げるビジネスに転換できるのである。
›7 10, 2006
ゲーム理論とナッシュ均衡
ビジネスの世界では、各プレイヤーの思惑がうずまき、想定外の結果を導くことがある。
「囚人のジレンマ」という問題があり、ゲーム理論の典型としてよく紹介される。
囚人Aと囚人Bがいる。
・ 二人とも黙秘すると懲役1年ずつ
・ 二人とも自白すると懲役2年ずつ
・ 一人が自白し、一人が黙秘すると、自白した方は釈放、黙秘した方は懲役3年
囚人Aと囚人Bはそれぞれどのような対応を取るか？
自白したいが、相手も自白すると懲役は重くなってしまう。相手は自白したいという心理の元に動くとこちらも自白しないといけない。両者にとって特なのは両者とも黙秘だが、自白して釈放という誘惑もある。
と、かなり複雑な思考になる。
複雑な思考ながらも、一定の解決策を見出そうとする。それは、「必ずしも自分にとって最適な解決策で無いとしても、相手の状況がわからないため、自分以外のプレイヤーに依存されて自分もしかたなく（損をしないために）その解決策を取らざるを得ない」という思考による。
すなわちナッシュ均衡とは、「他のプレーヤーの戦略を所与とした場合、どのプレーヤーも自分の戦略を変更することによってより高い利得を得ることができない戦略の組み合わせ、言い換えれば、どのプレーヤーも戦略を変更する誘因を持たない状態」のことである。
このようなゲーム理論、ナッシュ理論は政治経済、ビジネスのあらゆる場に絡んできて使われている。
例えば選挙では、投票権が1票しかなく、上位2団体を選ぶ場合で、1番人気の団体に勝てるわけが無いという状況があるとする。その際、2番人気の団体に入れず、3番人気の団体に投票する状況がある。
他にも９１１の報復戦争でのブッシュの発言は、テロに協力したものはテロとみなすという言葉があった。
小泉政権は郵政民営化の可否に選択項目を絞り、民主党の消費税問題を国民の目から逸らして支持率を獲得した。
と、自分にとって最も利益があるとは言えなくとも、他プレイヤーの状況から最適な選択をしている例はいくつもある。
イラク戦争などは、参加国の多くの国の国民が後から不平を言う結果となったし。
相手が自己にとって最も利益がある戦略をとっていないときにはそこにゲーム理論が存在していると考えると良いと思う。
なおこのナッシュ均衡を発見し、ノーベル経済学賞を受賞したナッシュ氏であるが、映画化もされた。
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ナッシュ氏の妄想癖がわかり面白い。但し、相当に美化されていることも多方面から酷評されている。
現実のナッシュ氏は、反ユダヤ主義であり、ホモ（両性愛者）であり、夫人は本当はヒスパニック系なのに映画では白人となっいて精神分裂症のナッシュを献身的に支えている姿勢が映画の感動シーンであるが、これも嘘と批判されている。現実には愛人と愛人の子がいて、妻とは離婚しているのだがその事実が映画ではまったく取り入れられていない。
映画をみて感動したり、尊敬したりする人も出てきているので、やはり問題だと思うけど。
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›6 12, 2006
非時価総額経営（会社の価値と時価総額は一致するのか？）
時価総額経営とは、株価を最大限に上げることを経営目標とする経営スタイルのことである。顕著なのが、ソフトバンクや楽天、ライブドアであり、上場しているITベンチャーの多くが時価総額経営と言われている。米国では時価総額を最大限に高めるこの時価総額経営が当たり前のように言われている。
さらに言うと、株主の利益を最優先させている経営とも言える。
時価総額経営の特徴としては、利益が得られていなくても将来の利益を期待して高株価が得られる。利益や資産に対する株価の割合（PERやPBR）が高い。この高い株価を利用して株式交換によるM&A（つまり金は無くても企業が買える）により将来性の高い企業を買収し、さらに株価を上げるということだ。
配当は当然行わず、将来への投資（資本へ組み込み）を行い、さらなる株価の上昇により株主へ利益を還元する。
将来への期待というものが市場から失われた場合、株価は当然下落する。
株価が低くなった場合、もともと利益が株価に対して少ないので、資金繰りに苦しむことになる。
将来の利益を現在価値に直しているのが株価だが、その将来への展望というのは非常に不確定である。だが、その不確定を見越して投資家はその企業に投資する。
時価総額経営を行う経営者は、将来への明確なビジョンとその実行可能性を持つことが必要である。
他方、非時価総額経営の企業は多数ある。明確に時価総額の増大を狙わないと決めている企業である。
はっきりと時価総額の増大を目指さないなどと当然投資家には説明しないが、そう感じる企業はある。多くが駄目な経営者であるが、優れていると思う企業もある。
例えば、キーエンス。この会社の利益率の高さは群を抜いていると以前説明した。=>無借金経営キーエンス
この会社の製品開発プロセスや、ファブレスによる合理化は素晴らしいものを感じるが、時価総額経営とは思えない行動を取っている。
無借金経営
営業利益率５０％以上
従業員平均年齢３１歳で平均年収１３００万円
顧客１社における割合は１％以内に留め、それ以上になる場合は受注を拒否する。
利益率２０％に満たない事業は売却
ゴールデンウィークは全社員に１０万円を支給し、休ませる。
年3回の連続休暇は７日以上
（慶応ビジネススクールケースより）
例えば、無借金経営であるが、これは会社の利益を実は圧迫させる。株主の求めるリターン（配当）の方が有利子負債（銀行）や社債よりも遥かに高いからだ。株主から見たら利益はどんどん上がってきて、内部留保は増えるがその金（キャッシュ）の使い方が見えてこない。金がじゃぶじゃぶ余っているように見える。キャッシュを眠らせていることは、利子も付かないので最低な経営者と見られる。
利益率が高いから気にしていないだけかもしれないが、このような高いコストによる資金調達、キャッシュを有効活用していない経営は、例えば村上ファンドのようなもの言う株主の絶好のターゲットになってしまう。
その他、業界内で高すぎる従業員の給料、待遇は経営を圧迫させる材料になるので、物言う株主だったら下げるよう言うだろう。
キャッシュで自社ビルは買っても、他事業で利益を出そうとしない点も詰められるだろう。
将来への大きな展望（他分野M&Aなど）も特に無い。アピールしていないだけか？
自社内でのIR情報の扱いも非常に小さい。単に過去の利益の推移があるだけ。
これほどの収益力があるのであれば、新分野進出による更なる付加価値製品を創出することで社会的地位向上だとか、競合と住み分けしていないでシェアを取るという戦略があっても良いかと思う。（競合のオムロンは利益率はキーエンスに比べるとだいぶ低いが売上高、社会的名声は遥かに高い）
こうしてみると、キーエンスは自社内、社員に利益を還元させることを目的としていると見れる。株主への還元を目標にしているとは感じられない。
社員に利益還元といっても金銭面での還元だ。
これは時価総額経営の企業とは大きな違いだと言える。
ただし、キーエンスはもし物言う株主がいたとしても、それを黙らせるほどの大きな営業利益率（製品開発プロセス、合理的な製造プロセス、顧客フォローが超優れているから）を維持している。
でもなんで上場している意味あるんだろうか？
する必要があるのだろうか？していないのだったら、株主からつつかれるようなことは一切無く最高なんだけどなぁと思う。
›6 05, 2006
特許｜知的所有権｜IP
特許や実用新案権については以前書いた。=>「特許」
特許とは、
発明を保護する法律であり、技術社会に貢献し産業上利用可能な新規発明を公開する出願人に対して、公開の代償に期間を限定した排他的独占権を与えることであり、
実用新案権とは、
物品の形状・構造またはこれらの組合せである「考案」という小さな発明・アイデアに対して与えられる独占権のことである。
発明者が苦労して研究開発した成果に一定の法的保護を与えることによって、発明を奨励し、産業の発達に寄与しようというのがその目的なのだが、一定期間、販売・製造の独占権を与えるという特権を享受すること自体が目的ともなっている。
知的所有権とは、
人間の知的活動によって生み出された無形の財産にかかわるすべての権利のことである。
土地や住宅、預貯金などの財産権と同一レベルの基本的な権利として法律で保護されている。「知的財産権」を侵害する「コピー商品」は、製造することも、売ることも、輸入することも禁止されている。
知的財産権を保護するための法律として、「商標法」「意匠法」「特許法」「実用新案法」「著作権法」「不正競争防止法」「関税定率法」「関税法」等がある。
但しここで問題となるのは、コピー商品が見つからない時である。例えば工場内で使われている産業用設備などは、コピーされても発見することが困難である。
特許守るはずが逆に特許で技術情報を公開してしまうことになる。ここに特許取得に二の足を踏む企業がいる現状がある。
›5 09, 2006
企業再生（ターンアラウンド）～日産リバイバルプラン
かつて日産は燦燦たる状況であった。
有利子負債2兆円超。下がるシェア、下がる売上、下がる利益、下がる社員の士気。
このままの状況のままだったら間違いなく倒産という状況。拓銀、山一の倒産からみても国、銀行による支援などありえない状況であった。14万人の日産では働く従業員が失業したら日本全体が傾くような切羽詰った状況であった。
この状況から奇跡的な回復を遂げたゴーンさんはやはり素晴らしいのだと「ルネッサンス」を読み返して思った。企業再生（ターンアラウンド）の手口は企業再生のプロであり現ミスミ社長の三枝氏の著書シリーズにあるものとほとんど同じだ。縦割りの硬直して官僚的病気に犯された組織を横割りにし、機動力を向上させる。さらに士気、能力の高い者を積極的に重要な役職に配置し、組織全体の士気向上につなげる手順。三枝氏の取った手順とまったく同じであった。（日産ではこれをクロスファンクショナルチームと呼んでいる）
この「ルネッサンス」という書籍は曲者である。最初の2/3はゴーンさんの日産で働く前までの自伝であり、あまり読む価値は少ない。ま、優秀な人だったんだなーとか思う位だ。
しかし、日産に入ってからのストーリーは釘付けにさせられる。この本は最初読みかけてほったらかしにした人がいかに多いことか。残念である。
ぜひ後半の日産リバイバルプラン（NRP)を読んでみて欲しい。これほどのコミットメントを出す経営者の気迫というかプロ根性を読んで自分に活をいれてみよう。
(1)2000年度連結当期利益黒字化
(2)2002年度連結営業利益率4.5％達成
(3)2002年度末までに連結有利子負債を7,000億円以下に削減
これほどの目標をなんと3年計画で1年も前倒しで実現してしまったのだ！
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›6 27, 2005
ライブドアと楽天の比較
ライブドアのニッポン放送株取得に伴い、マーケットのみならず、政治家ま
でも色々な批評を行っていますね。
このように、既存のノッペラとした環境に一石を投じるホリエモンの行動力
と野心は想像を絶します。
主に、既得権益を手にしたことがある者、主に年配の人や大企業の社員とい
うのは、現在の自分が既存の仕組み・システムにあるので、ホリエモンのよ
うな型破りの人間が大嫌いな人が多いと思います。
逆に、社会の仕組みに適応できない人、学生、起業家を志す人、大企業にリ
ストラされた人にとってホリエモンはヒーローに写るのではないでしょうか
？
楽天も面白い会社ですね。楽天もどちらかというと、既存の大企業とは違う
ベンチャーですが、ライブドアと比較するとイスタブリッシュに写ってしま
う。（笑）
同じ六本木ヒルズに本社を構えているのに、社風は全然違うし（どちらも
イケイケの営業という点では同じか・・）、社長の考えも違いますね。
同じ事業（ITポータル、野球）で勝負しているので、今後5年間でどうなるか
非常に楽しみです。
ホリエモンは言動や風貌（服装）でだいぶ損をしていると思いません？
三木谷氏はハーバードＭＢＡのエリートで、非常に落ち着いて見えます。
比較してみると非常に面白かったです。
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›6 11, 2005
多角化戦略
規則正しい生活というのは非常に重要だと思います。
ですが、ビジネスの現場では残業もありますし、接待で朝帰りも、休日出勤
も徹夜もあります。
このような突発的な不規則な生活の時の方が集中力が増したり、特別な力が
発揮され、非常に効率的なことがあるかと思います。
それも、やはり規則正しい生活があればこそかと思います。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
▼ 多角化戦略 ▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
事業を拡大するために、事業範囲を広げることを多角化という。
ひとつの事業だけを永続することは、競争が激しくなったり、経営環境や市
場の変化によって困難になることがある。
その際、企業は多角化によって、事業のベクトルを変え、企業存続に勤める
必要がある。
□ アンゾフの成長ベクトル
製品と市場を分析することで成長の方向性を定めることができる。
（１）既存市場・既存製品 ：市場浸透戦略
（２）既存市場・新製品 ：新製品開発戦略
（３）新規市場・既存製品 ：新市場開拓戦略
（４）新規市場・新製品 ：多角化戦略
この（４）が多角化戦略であり、新製品、新規市場を狙うということで、
従来の自社のビジネスから離れて事業を展開することになる。
□ 多角化戦略の種類
（１）水平型：自社の能力をいかし、新規市場をターゲットとする。
例えば、バイク製造業が車製造を行い販売する。
（２）垂直型：上流工程や下流工程にも手を広げること
（３）集中型：自社のコアコンピタンスを生かす形の展開
例えば、酒造会社のバイオ技術を生かす薬品業種展開
（４）集成型：従来の事業に関係ない分野への進出
大型スーパーの銀行業務への進出など
□ M&A
多角化戦略を行う場合、自社で保有する技術が無い場合、１から自社でその
能力を身に付けるより、すでに存在する会社を取り込むほうが早い場合があ
る。
そのような時に、買収という手段を使う。
買収を行うには、自社にメリットがなければならない。
□ シナジー
多角化を考える上で、シナジー効果（相乗効果）を検討する必要がある。
つまり、既存事業と多角化する事業において、何かしら既存のノウハウが生
かせる、とか共通事項がなければならない。
１＋１＝２かそれ以上の効果を狙う。
□ Critical Success Factor（CSF)
Key Success Factor（重要成功要因）とも呼ばれる。
多角化において特に考慮すると良いのだが、新規事業においての成功要因を
書き上げることが重要である。
□ Parenting Characteristic
本来の事業（M&Aによる多角化では、親会社の事業）の特性を指す。
このCSFとParenting Characteristicがどれくらい共通しているかが、
多角化において重要である。
□ Parenting Opportunities
本来の事業もしくは、買収によって得られる事業、多角化する事業において、
まだ改善の余地のある内容である。
Parenting CharacteristicとParenting Opportunitiesの差異を分析すること
も同様に重要である。
これは、既存事業と今後の事業（買収する事業、多角化する事業）でどれだ
けシナジーが発揮できるかということを意味する。
例えば、技術を優れている会社が、流通を優れている会社を買収する場合、
シナジーが期待できる。
（お勧め）
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駄目な奴、努力しない奴が多い時代だからチャンスが多い。
ベストプラクティス
世の中、金融戦略で成長している企業も多くあります。例えば、株式市場で
何度も株式分割をしている企業。
これは非常に興味深いと思っています。株価がどんどんあがり、株式分割し
て株価を下げてもまた上がるという繰り返し。
某証券会社社長がこの手法を嫌い、この会社を「地獄に落ちろ」と批判して
いました。
このようにして株券を安くして誰でも株式を買えるようにしたり、株価が上
がる期待感を持たせることで、恐ろしい程の資金調達が行われる。
その資金を元に株式交換という手法で次々にＭ＆Ａを繰り広げる。
批判が多くあるということは、恐ろしい弊害や被害を被っている人がいると
いうことでしょうか。
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▼ ベストプラクティス ▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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ベスト・プラクティス（best practice）とは、最も効率的・効果的な実践
方法のことである。つまり、経営においては業界内において最も優れた企業
のことである。
業界内において、ベスト・プラクティスは複数あることもある。
何故ならば、差別化によって優れている企業もあれば、コスト優位において
優れている企業もあるからである。その中間に位置する企業もある。
企業はベスト・プラクティスを目指すため、指標「ベンチ・マーキング」に
よる数値的管理を用いて努力を行う。
但し、ベスト・プラクティスを目指すことが最善の経営戦略とは限らない。
コスト優位戦略をとって、業界内の最安値企業（コスト・リーダーシップ企
業）に勝つことは困難であるし、ベスト・プラクティス企業に近づけば、同
じような企業が業界内に乱立してしまうからである。
□ ＥＲＰ
以前にも紹介したが、ＥＲＰ（enterprise resource planning）というコン
ピューター・システム業界（Ｓｙｓｔｅｍ Ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ）におい
て９０年代後半にもてはやされた手法がある。
通常システムの導入というもは、企業のワークフローをヒアリング（用件定
義）し、属人的な業務、マンパワー業務を極力排除する形で設計し、プログ
ラム設計し、システム化された。
要するに企業の業務にあわせて、システムが導入されていたのだ。
これをオーダーメイドシステムと呼ぶ。
ところが、ＥＲＰによって、ベストプラクティスが組み込まれたパッケージ
ソフト（最善のワークフローが含まれている）に企業の業務を逆に当てはめ
てしまおうという考え方に変わっていった。
理由はいろいろあると思う。
そのほうが、導入コストは安いし、自社の業務をベスト・プラクティスに近
づけるという経営目標にマッチしていたりと。
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モノマネはつまらない。コロッケのモノマネは面白いが。
›6 07, 2005
ファウンドリー
日本で今年Ｂｌｏｇが大ブレイクしていますが、米国では昨年から大ブレイ
クして、ネットの世界が大きく変わった気がします。
日本ではまだメールマガジンも多いですが、そのうち日本もメールマガジン
は廃れ、Ｂｌｏｇの配信が主流になる気がします。
私のＢｌｏｇの使い方としては、いくつかのＢｌｏｇサイトが更新されたら
わかるようにして、そのＢｌｏｇから情報収集してます。
もうニュースサイトはあまり見ません。
他にも自分のキーワードを登録しておいて、そのキーワードに関連したＢｌ
ｏｇができたり更新されると教えてくれるサービスも出来てきていますね。
何よりすごいと思うのは、米国でのブッシュ対ケリーをめぐるＢｌｏｇでの
中傷合戦。ＴＶなどでも米国では選挙で競争相手の政策を批判したりする広
告があるのですが、Ｂｌｏｇでの中傷合戦は迫力が違いますね。
日本もそうですが、マスコミでのコメンテイターの意見よりも本人が誰かも
わからないＢｌｏｇｅｒの意見がパワーを持って来ているところにすごさを
感じます。
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▼ ファウンドリー ▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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ファウンドリーとは製造を専門に行う業者のことである。特に半導体チップ
の製造専門企業のことを一般に指す。
ファウンドリーはファブレス企業（製造を行わず、企画・設計に従事する企
業）から設計データを受け取り、その設計書に基づいて半導体チップを生産
する。
日本企業は企画・設計・製造を一環して行う特徴があるが、海外ではファブ
レス企業、ファウンドリー企業のアライアンスによってコストを押さえ込み、
専門分野に特化することで競争力をつけるところが多い。
特に、アメリカ企業が企画・設計（一番付加価値が高く、儲けもでかいと言
われている）を行い、台湾系企業がファンドリーとして製造のみを行うこと
により競争力を高めている企業がある。
専門的になればなるほど競争力が増すから。
ＩＴは企画企業、製造（プログラミング）企業、サポート企業と分業が最
も進んでいる業界である。
アメリカが全ての企画元、製造はインド、中国、サポートはアイルランドや
インドとなっている。アウトソーシングからの分業である。
製造業も当然同じ流れになるだろう。
世界一人件費の高い日本で単純労働を続けるとボーダレス社会でのグロー
バル競争力の低下に歯止めが利かなくなるから。
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ロジスティックやサプライチェーンも重要ですね。
企業の社会的責任（CSR)
前回もちょっと書きましたが、リサイクルショップというのは非常に素晴ら
しいと思います。何しろゴミはモノによっては捨てるのにお金がかかります
し、第一まだ使えるのに捨てなければいけないときは、非常にもったいない
と思うものです。それが誰か他の人に使ってもらえるのですから、うれしい
です。オークションも発展してきているので、今後このような第2次、3次の
利用はもっと増えるでしょう。それにしても生活に必要なもので新しい商品
が必要だと思うのは、消費財ばっかりになってきてますね。
こんな時代でモノをつくる製造業はかなりシンドイと思います。
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▼ 企業の社会的責任（CSR) ▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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□ Corporate Social Responsibility
産業が発展するにつれて、産業の発展が環境を破壊することとなった。
消費者も産業製品が必要であることを理解しているが、同時に環境への配慮
を真剣に考えるようになってきている。
前世紀に森は伐採されまくり、オゾン層は破壊され、都市はスモッグで空気
はひどくなった。
このような環境破壊の対価を誰が払うのか？
企業が払わないと誰も払ってくれない。政府が規制すれば、産業は発展しな
くなる。だから企業が製品コストに環境への配慮を取り入れるのが今の段階
でベストとなっている。
当然消費者がコストを被るのだが、消費者だって環境にやさしい企業を選択
したがる。
産業の発展は地球環境が健全であることが前提である。
資源というものは人類の資産なのである。
短期の利益ばかり考えずに長期的利益を考えると環境への配慮が非常に大切
だとわかる。
実はエコロジー（環境）とエコノミー（経済）は英語では語源は一緒なのだ。
□ 企業の社会的責任の活動
多くの企業が環境破壊のイメージを払拭しようと、チャリティー活動や社員
のボランティア活動を推奨している。
環境問題だけに限らず、ステークホルダー（企業を取り巻く関係者）への利
害への配慮も社会的責任の一環として注視されつつある。
□ コーポレートシチズン（Corporate Citizen）
消費者は企業の取り組みを注意して見守っている。最近話題な言葉はコーポ
レートシチズンだ。この言葉は企業も社会の一員として、倫理的行動を求め
られるということを意味している。
そのため、企業は社員の行動規範を規定し、ＩＲ活動で企業の情報公開を行
い、社会貢献をキーワードに環境保全に取り組み、従業員のボランティア活
動を支持し、地域や環境団体へ寄付し、法令を厳格に遵守するのである。
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環境への配慮を必須事項として企業は捕らえないといけない時代になった。
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もうソーシャルネットワーキングは飽きたな。
›6 06, 2005
BPO（ビジネス・プロセス・アウトソーシング）
ね。まだ誰もＳＮなんて話題にしていない頃の時期に取り上げているでしょ。（2004年1月後半位）
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━Vol.194
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ソーシャルネットワーキングと呼ばれるインターネット上での出会い系とい
うか、友達の輪のサービスが日本でも流行っています。
私がやっているだけで、mixi.jp、gree.jp、echoo.jp、uume.jp、tomomoto.
netがありますが、どれも似たようなサービスです。他にも準備中の業者を
何社か知っています。この中の多くが友達からの紹介状が無いと会員になれ
ません。
あえて言うとすれば、これらのサービスはすべて米国で既にあるサービスの
完全なパクりです。紹介状にしての、コミュニティーにしてもつくりがもう
どれも全て一緒でアメリカのコピー。ＢｌｏｇにしたってＴｙｐｅＰａｄと
いうサービスのコピーばっか。サービス自体はかなりすごいと思うのですが、
ここまでパクりばっかだと逆に悲しくなりませんか？
アバターは韓国が最初でしたっけ？
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▼ BPO（ビジネス・プロセス・アウトソーシング） ▼━━━━━━━━━
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ＢＰＯとはビジネス・プロセス・アウトソーシングのことで最近注目されて
いる用語である。
数年前もアウトソーシングという言葉が一時期流行った。
一般にアウトソーシングという用語は、企業内におけるコスト・センター
（つまり利益・売上を上げない部署）である総務部、業務部、人事部、情報
システム部を自社で行わず外部に委託することである。
ＢＰＯという用語はアウトソーシングと同義で使われる場合もあるし、より
「企業がコア・コンピタンス（自社の強み）以外を外部に委託する」という
意味合いをこめて使われる場合もある。
筆者は個人的にはこう思う。アウトソーシングという言葉が数年前氾濫し、
多くの企業がコスト削減という言葉にまどわされてアウトソーシングに失敗
した経験を持っている。そこでアウトソーシング業者はあたかも今までのア
ウトソーシングと同じと思わせたくないがためにＢＰＯという言葉を使うの
ではないか。３文字英単語だと経営用語は受け入れやすいというのもあるか
もしれない。
ただ、ここ数年でアウトソーシング業者の質も大きく上がったことは認めら
れる。企業にとっても単にリストラの一貫でのアウトソーシングではなく、
あくまでも本来の目的である「経営資源の集中」、「餅は餅屋」という意識
が芽生え、本質的なアウトソーシングを受け入れる体制が整ってきているこ
とも否めない。
今年はＢＰＯはますますブレイクするだろう。
ＢＰＯ業者も人事、会計、広報、情報システムといったコストセンターにと
どまらず、営業アウトソーシング（ＢＰＯ）業者の認知度も上がってきた。
営業までアウトソーシングすると一体本社には何の機能が残るのだろうか。
最終的には意思決定機能だけが残るという究極論を述べる学者もいるが、筆
者はそうは思わない。実際にビジネスの現場に足を踏み入れたことが無い学
者の意見なんか信じられない。事実、企業の経営トップは自分で判断しない
ことが多い。すぐに部下や他人に意見を求める。それで日本は外資系コンサ
ル会社にやられたのだ。
では一体何が残るか。もしかしたらブランドだけかなとも思う。
（実際一部の高級ブランド企業でデザインも生産もアウトソーシングしてい
るところがあるという事実がある）
新製品開発、研究といった部署だけかもしれないと思う。
今の勤務先からＢＰＯできるところを探してみよう。そしてこれだけはＢＰＯ
できないというところも探してみよう。
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睡眠時間は短くすれば体は慣れる。精神は健全になる。
オフショアリング
最近自分が日本人であることがどんなに恵まれているかと思うようになった。
アメリカも日本もヨーロッパも発展途上国の悲惨な生活環境に比べると、ま
るで楽園のようなのだ。
東南アジア諸国の賃金の低さを見よ！
同じ労働でも単価が全然違うのである。
だが、グローバル社会はそんな先進国の優位性を破壊するかもしれない。
アメリカでは昨年雇用無き景気回復（ジョブレス・リカバリー）と呼ばれる
減少が深刻化した。つまり、景気は回復したのだが、雇用が全然無いのだ。
これは、単純労働がどんどん賃金の安い海外に移ってしまっているのが、原
因として上げられる。
だが、先進国、特にアメリカは自国の都合の良いように世界のルールを変え
てしまう。やはり後進国は搾取される身なのか。日本もアメリカの属国なの
だ。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
▼ オフショアリング ▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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オフショアリングとは海外への雇用やサービスの移転（アウトソーシング）
のことである。
製造業の仕事がどんどん海外の人件費の安い国へ流れているのはご承知の
通りである。労働集約的な業務というのは、誰でもやれる仕事だけど、機械
ではなくて人がやらなければならない仕事なので、人件費の安い国へ真っ先
に委譲された。
次に発展途上国が技術力を持ち出したので、日本の簡単な知識・技術があれ
ばできる業務も海外に委譲された。
そして、付加価値が高いと言われた知識集約産業であるソフトウエア業界も
海外に委譲されるようになったのだ。
特に米国はＩＴ先進国であるが、人件費も世界一高いので、知識集約業務の
中でも指示（仕様書）があればできるプログラミング業務というのは、イン
ドなどにどんどん発注されるようになった。
そして、ついにアイデアだけを先進国でつくり、仕様だとかプログラミング
一切を海外に発注する企業が沢山でてきた。
ビジネスウィーク誌では、ソフトウェア業界におけるこのような現象を危惧
する興味深い内容が掲載されている。
http://www.businessweek.com/magazine/content/04_09/b3872001_mz001.htm
このような状況が続いたら、（というより間違いなく続くのだが。。）
今後世界はどのようになるのであろうか。
企業としてのブランドに関して、ソフトウエアだったら米国、製造業だった
ら日本、ファッションだったらイタリヤ・フランスという世界の構図は変わ
らないだろうか。これらの国は死守しようとすることは間違いない。
でも、実際に作っているのは、人件費の安い国ということになる。
□ リストラ
オフショアリングは企業のリストラクチャリングの一貫として行われる。
企業がデフレ社会で売上増加に苦しんでいる中での、企業の回復（株価回復
も含めて）の最も楽な方法が人件費の削減（リストラ）である。工場閉鎖だ
とか２０００人レイオフなどと公表すると一気に株価が回復するのである。
そして、自国の労働者を使わないでも、人件費の安い国に発注することで
同じ品質のものが製造できるほどグローバリゼーションは進んでしまったの
だ。そして経営状況の悪い企業は真っ先に飛びつく。
もっとも国単位の視点で見ると雇用が海外に移るということは、非常に恐ろ
しいことであり国益を損なうとも考えられるが、今や企業は自社のブランド
を守る為に何でもありの世界だ。
もしかしたら、日本も税率が高いので企業はタックスへイブンだとか、税率
の安い国に移ってしまうかもしれない。
| 図解 驚異のアウトソーシングビジネス―先進企業31社の事例に学ぶ | |
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２００９年にトータル・イクリプスが日本で見られるらしい。
›5 30, 2005
スターバックスのブランド（４）
北朝鮮のことがテレビで報道されない日は無いですね。
あの、朝日新聞、ＴＶ朝日まで北朝鮮を批判する内容を報道しています。
そんな中、「ブルーリボン運動」があまりマスコミに登場しないのが残念で
す。
http://www.geocities.co.jp/WallStreet-Bull/6813/
当メルマガのＷｅｂサイトにもリンクを貼らせて戴きました。
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▼ スターバックスのブランド（４） ▼━━━━━━━━━━━━━━━━
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■ 顧客志向か、プロダクト志向か
スターバックスを世界的企業に成長させる過程で、ハワード・シュルツは
二律背反する問題に直面する。
それは、顧客に迎合するか？それとも、スターバックスの信念を貫くか？
ということである。
後者の信念を貫くということは、難しい。
当マガジンでも様々な事例を紹介してきたが、プロダクト志向と呼ばれ、
顧客ニーズに適合しない自己満足のプロダクト・サービスの提供を続けても
客は逃げるだけである。
だが、顧客に迎合するということも危険だ。
自社の根底を崩してまで顧客ニーズを満たそうとすると、自身の強みで
あったプロダクトの思想を変えることになる。
ハワード・シュルツは中道を行った。
スターバックスの強みは、アメリカで最高級のコーヒー豆を最高の鮮度で
提供することであった。
そして、顧客のニーズは、例えばノンファットミルクコーヒーであったり、
味付き（バニラ風味等）コーヒーであったりした。
当初は、このような顧客に迎合するサービスの提供を拒否した。
だが、ハワード・シュルツが店舗を観察していたところ、顧客を満足させる
コーヒーを提供できなかったために「他の店で毎日飲んでいるわよ」という
捨て台詞を残して客が怒って帰ってしまった場面に直撃したのだ。
実は、ハワード・シュルツはスターバックスのこだわりを貫き通す、いわば
プロダクト志向の支持者だった。
だが、この独善的な考え方を捨てるよう迫ったのはハワード・ビーハーであ
った。
ノンファットミルクの顧客からの要望が強かった時、当初シュルツは
「絶対にノンファットミルクは使わないよ。」と言っていた。
何故ならば、ノンファットを使用すると明らかに不味くなるからだ。
ノンファットミルクを改良しようなどとは考えもしなかったそうだ。
だが、先のとおり、店で観察していてノンファットミルクが無いために、別
の店に行ってしまった客を見て考えを変えたのだ。
店では全乳とノンファットミルクを選べるようにする方法をテスト考案し、
全店舗で扱われるようになる。
店長たちが実際に業務上の問題点を解決し、全乳とノンファットの調合され
た脂肪分2％ミルクを作る方法まで考案。推奨している社員の自主的な参加
による意思決定の好例となった。
顧客は、どんなやり方であれ、自分の好みに応じてコーヒーを楽しむ権利を
持っている、というのがハワード・シュルツの考えの根本になった。
だが深煎り豆を使った、入れた手の香り豊かなコーヒーというコンセプトは
絶対に曲げない。このバランスがスターバックスを世界的なコーヒーショッ
プへと成長させた理由であろう。
顧客は常に正しい。（日本ではお客様は神様です）
小売業・サービス業の基本精神を貫き、かつ、自社ブランドの根源となって
いるこだわりを両立させる道を探したのだ。
フレーバーロック方式（中の二酸化炭素を抜く真空パック）はコストが非常
に高いであろうが、今でもこのポリシーは貫いている。
■ スターバックスが愛される訳
スターバックスを作り上げたハワード・シュルツも、このことに関して完全
な回答を持ち得ないようだ。
何故、スタバファン（愛好者）がこんなに増え、行列をつくってまで並ぶの
か？
コーヒーの味だけではない。
このことは誰もが確信している。
シュルツはスターバックスが愛される理由として、次のようなことをあげて
いる。
ロマンチックな味わい
手の届く贅沢
オアシス
自分のことに集中できる空間
普段着の交流
社交的な場
これらは、アメリカの中級、下級階級にはなかった。
わずか数ドルで買えるコーヒー以上の喜びだ。
■ ブランドで世界制覇するために
スターバックスを成長させるために、利益ベースのキャッシュフロー獲得よ
りも先行投資を優先させた。
これは、急成長して成功している企業はどこもそうだ。
特にアマゾン・ドットコムはすごかった。
シュルツは取締役会で次のように発言した。
「次の3つのことを実現するまでは金は減る一方です。
会社の拡張に備えて十分対応できる経営陣を集めること
世界有数の焙煎工場を建設すること
何百と言う店舗の売上を管理できる高性能のコンピュータ情報システムを
導入すること」
シュルツがスターバックスを買収する資金として380万ドルを集めたすぐ次
の年に、事業拡張資金として390万ドルを追加調達しなければならなかった。
1990年には更に多くの資金が必要となり、VCから1350万ドルを借入れた。
翌年は1500万ドルだった。
そして収益は年80％以上で店舗数も毎年ほぼ倍増した。
■ ブランドを支える蒼々たる経営陣
ハワード・シュルツは、自分には無い才能を持っている優秀な人材を積極
的に経営陣として向いいれた。
ジェフ・ブロートマンは1989年にスターバックスの役員となった。
小売業界の大ベテランで。コストコ設立者である。
たまたま通りかかったシカゴ店をみてスターバックスに興味を抱いたジェイ
ミー・シェナン。P&Gで長年品質管理責任者、マーケティングを担当。
ブランドの確立、合併事業の設立、カタログの改善、新製品導入。1990年
取締役会に加わる。
バーバラ・バス。メーシー百貨店、ブルーミングデール百貨店、I・マニャ
ン社の最高責任者を経て、カーター・ホーレー・へールズ・エンポリウム・
ウエィンストック社の最高責任者、1996年スターバックス経営陣として参画。
デイブ・オルセンはイル・ジョナーレ時代から店舗運営監督として経営陣と
して迎えられている。
ハワード・ビーハー。以前からの常連客であった。家具業界アイトドア・リ
ゾート開発を手がけるサウザンド・トレイルズ社で25年間営業として活躍し、
当時の店舗数28、1年でほぼ倍増する計画小売業の専門知識、新規店舗のオ
ープンと既存の店舗の経営を並列して行うのに必要なシステムや業務手順を
整備していった。
（お勧め）
| スターバックス成功物語 | |
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いちいち長く左翼っぽい批判メール送ってくる奴いるが即効削除してます(笑）
›5 29, 2005
スターバックスというブランド （２）
今年もよろしくお願い致します。
スターバックスを通じて「ブランド」について考えていきます。
「ブランド」はどうやったらできるのか？
悩ましいですが、スターバックスに行ってコーヒーを飲んでいるとぼんやり
とわかる気がします。
単なる製品の良さだけでもない、接客態度だけでもない、雰囲気やＢＧＭだ
けでもない、ロゴだけでもない。全てなのかもしれない。どれか１つが欠け
ただけでもブランドが成り立たないのかもしれない。
日本企業は製品の良さ（品質）に固執しすぎたのかもしえないとも思います。
時計だったら、その時間を測るという本質だけなら日本製の１０００円の
時計の方がスイスの１００万円の時計を凌駕しているかもしれない。
フランス製の鞄メーカーのタオルは、日本の工場が製造していてブランド・
マークを付けているだけだが、その工場が数１００円で販売している同じ
タオルにブランド・マークを入れただけで価値が１００倍にもなる。
あるブランドメーカーはその製品の品質の高さでブランドを確立したが、２１
世紀になって自社製造を辞め、他社からのＯＥＭ供給に自社ブランドのロゴ
をつけて販売している。
今後しばらく「ブランド」を研究していきます。
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▼ スターバックスというブランド （２）▼━━━━━━━━━━━━━━
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□ 旧スターバックス時代
ハワード・シュルツはスターバックスに経営陣として入社した。
１９８３年
ハワード・シュルツは仕事で行ったイタリアで、売れるコーヒーの売り方を
発見した。
イタリアでは多くのコーヒーショップがスタンド形式となっており、コーヒ
ーを生活の一部として楽しむことができる。
当時のアメリカでは、安物のコーヒーで時間潰しのコーヒーショップが主流
であった。
イタリアでのコーヒーの楽しみ方をアメリカに持って帰れば間違いなく売れ
る、そう確信した。
スターバックスは最高級のコーヒー豆を扱い、顧客に美味しいコーヒーの
呑み方を指導していた。だが、ただの豆屋だった。
客にコーヒーを店で飲ませなかったのだ。
ハワード・シュルツの「スターバックスは豆を売るだけでなく、スタンド
形式で客にコーヒーを飲ませるべきだ」という提案は経営陣には受け入れ
られなかった。
ハワード・シュルツの思いとスターバックス経営陣との思いは食い違った
まま時は流れた。
１９８４年
スターバックスはピーツコーヒー＆ティー社を買収した。
ピーツはスターバックスの生みの親とも言える。サンフランシスコにあった
ピーツは早くからヨーロッパスタイルの美味しいコーヒーを提供する店とし
てコーヒー通に有名だった。そしてスターバックスもピーツに影響されて
コーヒーマニアが作った店だったのだ。
ピーツの買収はスターバックス創業のコーヒーマニア陣には念願だったかも
しれない。だが、ピーツの買収には銀行からの多額の借金がありスターバッ
クスにとってそれは足かせとなり、自由に動くことはできなくなった。
経営陣と従業員との間に対立が出来はじめ、従業員は団結し、動労組合を
結成した。
ハワード・シュルツはイタリア風コーヒースタンドを実験店舗としてスター
バックスブランドで何とか出させてもらえた。好評だったが、経営陣には
認めてもらえなかった。
□ 独立
１９８５年
ハワード・シュルツは退職した。
自分の思いを実現させるために。
ハワード・シュルツはイタリア風スタンド形式コーヒーショップをつくる
ため独立したのだ。
スターバックスを退職する際、スターバックスの経営陣とイタリア旅行を
した。そこで500件近いイタリアのエスプレッソ・バーを見学し、バリスター
の手法、メニュー、エスプレッソ抽出技術をビデオ、メモを取り習得して
いった。
立ち上げる店の名前はイタリア風にイル・ジョナーレ（Il Giornale）と
した。
ハワード・シュルツは単なる家族経営の店をつくろうとしたのではない。
全米に展開するコーヒーショップをつくりあげようと考えていた。
そのためには、投資家を説得し、資金を集めて最初からブランドを構築し
大々的にスタートさせる必要があった。
資金を集めるのは非常に困難だった。コーヒーのようなローテク産業に
対して投資以上のリターンを期待するものが少なかったのだ。
また、ハワード・シュルツの抱くコーヒーショップがアメリカで流行ると
いうことを理解できる者も少なかった。
1年間をかけて242人に呼びかけハワード・シュルツのビジネスモデルを
説明したが217人に断られたと言う。殆どの人の断られたのだ。
このように断られても、次の人と会う際にははつらつとし、自信に満ちた
表情で説明する必要がある。これは並大抵の人間ではできないことだ。
営業マンとして長年優秀な成績を残したハワード・シュルツだからこそ
できたのではないだろうか。
多くの投資家はハワード・シュルツの人柄と夢に投資した。ビジネスモデル
に投資したものは少なかったのではないだろうか。
スターバックスも出資してくれた。これは競合したくないからか、顧客にし
たいからだったのか、もしくは両方だったのかもしれない。
独立、起業するために多額の資金を集めること、経験ある経営陣を入れる
ことは困難だったろう。断られても、次に会う人には明るく振舞うことが
ハワード・シュルツの素晴らしい能力のひとつだったに違いない。
経営陣には、コーヒーショップ経営者のデイブ・オルセンを迎えることが
できた。
シュルツは営業マンであったため、外交、資金調達、ブランド確立、企画
に従事し、デイブが社内運営、人材教育、品質管理といった内部オペレー
ションを行い、よいコンビとなった。
イル・ジョナーレはシュルツの確信どおり当初から大人気となった。
これまでのコーヒーショップとは違い、高級感あふれる店の雰囲気に、焙煎
りエスプレッソ、くつろげるイタリアンな空間として画期的だった。
だが、イタリアを意識しすぎたメニュー、BGM、バリスターの制服、立ち飲
み方式の評判はいまいちだった。
シュルツはすぐに改善し、アメリカ風新スタイルコーヒーショップとして
新しいブランドを築き上げた。
1件目が成功したが、利益よりも規模の拡大を優先し、他店をオープンした。
3店舗目はカナダでオープンした。
□ 買収
１９８７年
イル・ジョナーレは順調に業績を伸ばしていた。
他方、スターバックスは業績が悪化、ピーツブランドを優先させるため、
スターバックスを売却することとなった。
シュルツはすぐに飛びついた。
嫌がらせ、脅迫とシュルツの買収を妨害する者がいたが、シュルツは困難
を乗り切り、買収するのに必要な金を調達し、ついにスターバックスを
自分のものとした。
□ 新しい組織（従業員との関係）
ハワード・シュルツは貧民町で生まれ育った。シュルツの父は、仕事にやり
がいを感じることなく、一生を終えた。
父の死、自分の成功を恐らく照らし合わせたのだろう。
シュルツはスターバックスを誰もが働きたいと思う会社に育てようと決意
する。
社員が働きたいと思う会社は、社員の士気が高く、接客もすぐれ、結果とし
て顧客満足度が高くなるとも考えたろう。企業のブランドは社員ひとり一人
が象徴している。これはどんなブランド店に行っても感じることだ。
□ 社員が働きたがる人気企業にする
シュルツは、高い給料、福利厚生で実現しようとした。
週20時間以上勤務するパートタイマーにも健康保険の適用範囲に入れるこ
とを取締役会に上げた。
当時からアメリカでは企業は株主最優先主義という考えがあった。資本主義
なら当然のことなのかもしれない。従業員は使い捨て、そう株主も経営陣も
考えるところがある。
シュルツの提案には株主から大きな反発があった。
シュルツは次のようにして説得した。
福利厚生を良くすることで、水準の高い人材が集まり、また離職率も
低くなる。結果としてリクルーティング費用を抑えることができ、コ
スト削減となり、株主に還元することができる。
当時アメリカの小売・ファーストフードの年間離職率は150％～400％であっ
たが、スターバックスのバリスターの離職率は60～65％の低水準に抑える
ことができた。
＊その結果の採用コストの削減と福利厚生費用の増大の関係については
不明。
シュルツのこの試みは成功し、従業員に優しい会社として有名になり、
ホワイトハウスにも呼ばれた。
どこの経営者でもできるけれども、やらなかったことを実践しただけであっ
た。結果としてスターバックスの知名度は上がり、費用対効果としてはずば
抜けた効果があった。
１９９０年
経営陣は社外の施設にこもり、スターバックスの価値観と信条を反映させ
たミッションステートメントを起草した。
ミッションステートメントは全社員の意見を反映させ、完全なものにした。
さらに従業員に業務横断的なプロジェクトチーム（店舗、事務所、向上とい
った非管理職社員で構成させるチームをつくり、チームメンバーは業務から
離れ会合を持ち、社員の成長や意思決定、市場拡大に関する提言を纏めて
経営陣に報告した。
これは社員の経営参加とも言える。
従業員に経営参加・提言を行わせると次のような効果が現れる。
・経営意識の醸成（経営指標の意識、役割の明確化）
・現場の問題点を経営陣と共有
・忠誠心・士気向上
さらには、経営陣を従業員が監視するというルールもつくった。
（通常監査役が行う仕事。ただし監査役は経営陣と同一のため形骸化され
ている）
１９９１年にはスターバックス社員向けストックオプション「ビーンストッ
ク」を開始した。どの社員も従業員でありながら株主であり、ビジネスパー
トナーとなった。
これには次のような効果がある。
・株主の視点で行動（利益を考えて行動）
・士気の向上（自分の労働が結果として株式配当として還元されるため）
・経営陣との調和（労働者としての対立の減少）
持ち株会とは違うストックオプションというのが重要だ。
日本ではまだ完全なストックオプションは無い。それどころか持ち株会
では完全な誤解をしている企業が多い。持ち株会は株価が下がれば、価
値が減少するのだ。ストックオプションは価値が上昇したときに売却す
る権利だから従業員は損をしない。
日本で持ち株会を行う理由は、安定株主の獲得が第一目的で資産形成の
ためにはほとんどなっていない。（昨今の株価低迷も原因だが。。）
ましてや、従業員をビジネスパートナーとみなすところは皆無だろう。
ハワード・シュルツは従業員を大切にした。これはアメリカ企業では驚く
べきことである。そして結果としてスターバックスを一流のブランドへと
成長させた。ブランドは従業員ひとりひとりの心のこもった行動と言える。
プロダクトの価値以上に従業員の顧客への接客が重要だと認識する必要が
ある。
（参考）
●スターバックス成功物語
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4822241130/httpskilcomen-22
ハワード・シュルツ自身によるスターバックスの成功の軌跡。
「コーヒーから大金を産んだ男」、「ブランドをつくって金を儲けた」とか
色々言われているが、彼が本当にコーヒーを愛していることがわかる。
●スターバックスのミッションステートメント
http://www.starbucks.com/aboutus/environment.asp
| なぜみんなスターバックスに行きたがるのか? | |
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イメージできないような未来は決してやってこない。
スターバックスというブランド（１）
週末読売新聞を読んでいたら、消費者金融と銀行の関係とＣＭについての
コラムがあった。
銀行がやっているキャッシュローンのＣＭをしょっちゅう目にする。
ラーメンを食べに北海道まで行く話
子犬を見て、子犬と海辺で戯れる話（これは消費者金融）
やさしそうな受付のお姉さんが登場するＣＭ（これも消費者金融）
その他、もろもろＣＭの題材は腐るほど転がっている。
銀行は悪の象徴のような消費者金融と提携し目先の利益に走るようになって
しまった。
消費者がそれを望んでいるなんていうのは、言い分けにすぎない。
金を借りるのは敷居が低いと洗脳し、金を借りて目先の楽しみを優先せよ
というのか。
その後の悲劇は週刊誌や「ナニワ金融道」を見ればわかる。
金が返せないととことん追いつめられて、人生台無しになるのだ。
ゼロ金利と言われる世の中で消費者金融の金利は恐ろしく高い。
消費者金融には手を出すな！これだけは肝に銘じてもらいたい。
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▼ スターバックスというブランド（１） ▼━━━━━━━━━━━━━━
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シンプソンズというアメリカで大人気の大人向けブラックアニメがある。
（日本ではＣＣレモンのＣＭで有名）
そのシンプソンズで３，４年前スターバックスを取り上げた話があった。
主人公の男の子のバートがショッピングモールに行くと、そこはスター
バックスだらけなのだ。バートの大好きなおもちゃ屋に行くと、もう店じま
いをするという。スターバックスになるという。
しばらくたってバートがそこのショッピングモールにいくと、店のほとん
どがスターバックスになっているという話だ。
かなりのブラックユーモアだが、そこまでスターバックスは世界中に店舗
恐ろしいほどのスピードで拡大していったことが知られている。
□スターバックス・コーヒー
スタバ（スターバックスの略）の特徴と言って何を思い出すだろうか。
おそらく下記のような内容ではないだろうか。
多分思い浮かべるイメージは下記だ。
(1)エスプレッソコーヒー
入れるのが難しく、時間がかかる。スターバックスではほとんどのコーヒー
を独自の技術でエスプレッソを抽出し提供している。もちろん豆もこだわっ
ていて世界最高級のアラビカ種の豆を使用している。
そのため、コーヒー通をも満足させられる。
(2)高級コーヒーショップ
スターバックスのコーヒーは高い。もちろん良い豆を使っているので、コス
トが高いのだが、通常のフランチャイズでコーヒーを販売している店よりも
2倍くらい高くなる。
だが、店に入るのに敷居は低い。一部のコーヒーマニアしか入らない店や、
時間を潰すのが目的の店とはまったく違う。
(3)全店禁煙
コーヒーといえば煙草だった。これは日本だけでは無いだろう。全世界的に
禁煙ブームとなっている中、映画「スモーク」は大ヒットした。
コーヒーと言えば煙草だが、実は相性が良くない。
禁煙の店舗にして初めてコーヒーの香りの良さを体験できた。
(4)莫大な店舗数
全世界で5500以上の店舗を持っている。全て同じスターバックスのブランド
で同じ味のコーヒーを提供している。
日本でも400店舗を突破している。
日本では全て直営店舗のため、フランチャイズ
だが、思い浮かべるイメージと、実態はあまりにも違うと筆者は仰天した。
（後述）
□ハワード・シュルツ
スターバックスと言えば、ハワード・シュルツと言われる。
だがスターバックスを誕生させたのは、彼ではない。
アメリカにしてはめずらしいコーヒーマニア3人組によってつくられた。
そして、マニアックなコーヒー豆店としてコーヒー通の間のみに知られた
店舗だった。
後にハワード・シュルツがスターバックスに転職（従業員としてというより
は経営陣として）し、退社し、自らのブランドでコーヒーショップを立ち上
げ、そしてスターバックスを買収してしまうのだ。
だから、スターバックスを考えるに当たっては、やはりこの男がどのような
人物かを知ることが最重要であり、スターバックスがどのようなコーヒー豆
屋だったかというのが2番目に重要であると思われる。
（何がこれほどまでにハワード・シュルツを魅了したのかが重要と言う意味）
ハワード・シュルツはニューヨーク郊外に貧民街で生まれ育った。
アメリカで通信販売やインターネット販売をする時、何かを問い合わせる
とき、必ずと言ってよいほど郵便番号を聞かれる。
アメリカでは、郵便番号ごとにマーケットのセグメンテーションを行うこ
とが多い。日本とは違い、貧富の差が激しく、エリアマーケティングが有効
なのだ。
アメリカでは生まれた場所が貧しければ、まず一生貧しいままで終わる。
裕福だったら、裕福な人生を歩む。
日本もそうだが、その傾向が強い。ただし、時たま脱線して貧乏な家庭
から成功して巨額の富を生み出す者が現れる。それは半端無い巨額な富だっ
たりする。それこそがアメリカンドリームだ。
ハワード・シェルツはその一人だ。そしてこの男の魅力は語りつくせない。
大学を平凡に卒業後、ハワードはゼロックスの優秀な営業マンだった。
（営業マンだったということが重要だ。営業マンというのは、顧客に最も
密接しており、言葉と人間力でプロダクトを売り込む。）
その後、ハマープラスト社に転職した。そこでは年収7万5千ドルもらい、
また結婚を予定している恋人もいて十分満足していた。
貧民街出身のハワードは、もう十分な成功だと思っていた。
ハマープラスト社の営業担当責任者だったとき、大量のコーヒーメーカーを
注文してきた会社があった。それがスターバックスだった。
興味を持ってシアトルに行ったときにスターバックスに寄ってみた。
スターバックスはコーヒー豆屋だった。だが、そのコーヒーはハワードが
今まで飲んだことのないコーヒーだった。それはエスプレッソコーヒーだ。
当時アメリカではろくなコーヒーがないことは有名だった。ヨーロッパ人と
話したり映画を見てアメリカの話題になると、必ずといってよいほどまずい
コーヒーの話になったほどだ。
エスプレッソコーヒーを飲み、焙煎工場に行き、経営者の話を聞いて、話を
聞いてのめり込んでいった。
スターバックスの店デザイン、雰囲気、文化、思想すべてが好きになった。
ハワード・シェルツはスタバで働きたいと思った。
年収と職場、地位、車、同僚、住居など全て諦める決意をした。
営業マンとして優秀だったハワードは、色々なアイデア（アメリカ中に店舗
をつくることなど）を経営陣に話し積極的にアピールした。
ハワードは従業員としてスターバックスで働くのではなく、経営陣として
スターバックスで働きたかったのだ。
そしてついにシアトルに出向いて面接を受けた。
だが、次の日に、採用不可の通告の電話が入った。
スターバックスの経営陣にとってハワードは革新的・営業マン的でありすぎ
たようだ。ニューヨーカーのバリバリの営業マンが経営に入ったら、コーヒー
文化、品質の良いコーヒーを出すというスターバックスの基本的な経営理念
が壊されるのではないかと思われたのだろう。
だが、粘り強く経営陣のひとりジェリーを解きふせ、何とかしてスターバッ
クスの株の一部を購入することと営業責任者の地位を手に入れた。
これは非常にすごいことだと思う。就職、転職でどうしても入りたい会社が
あるからといって、一度断られたのに電話して覆すことができるだろうか。
１９８２年
スターバックスで働くようになっても、ニューヨーカーのハワードがシアト
ルの田舎の従業員に溶け込めるには時間がかかった。
ただ、ハワードのコーヒーの味利き、コーヒーの知識は十分になっていて、
理解され信頼せれてされていった。当たり前のことだが、ハワード・シェル
ツはコーヒーに魅了されていたのだ。単にプロダクトが売れるからという
だけでなく、そのプロダクトを愛していたのだ。
ハワードはスターバックスへの理解が深まるにつれて、スターバックスが客
に対して傲慢的であるところを感じていた。
これは意外な視点だと思う。コーヒーマニアにとっては当たり前なことだっ
たコーヒー通だけに対する売込み、接客というのを、一般市民まで格式を
下げようと訴えたのだ。
自分のプロダクトを愛するものは、買いたい奴だけが買えば良い、売り込み
なんかしなくたって良いものは売れる、と考える傾向がある。
だが、世の中は完全に情報平等な社会ではない。ハワードは根っからの営業
マンだった。顧客志向にスターバックスを変えていく努力をしていった。
□ミッション・ステートメント
スターバックスのミッションステートメントには以下の文章がまず、第一
に掲げられている。
The Company's objective is to establish Starbucks as the most
recognized and respected brand in the world.
http://www.starbucks.co.jp
この文章にはコーヒーという文字はない。
目的は、「スターバックスを最も世界で最も認識され、敬意されている
ブランドに育てること」
このミッションはどのようにスターバックス文化を育てているのか。
以下あくまでも、筆者の周りのスターバックス通に聞いて回っての
意見である。
「何故、君はスターバックスに行くのか？」
まず10代後半から20代前半の若者に聞いて回った。
返って来た回答ランキングは以下だ。
１．お洒落だから
２．ゆったりとくつろげるから
３．恋人や友達といける
20代後半～はこうだった
１．くつろげる（時間を潰せる）
２．お洒落だから
３．コーヒーが美味しい
（筆者の周りの主に女性陣を中心に聞いて回った。スターバックスを利用
する一般客層の平均とはずれているかもしれないので念のため）
かなり偏ったアンケートだったかもしれない。
だが、若者層にいたっては「コーヒー」なんて言葉は殆ど聞かなかったし、
「美味しい」と言う者がほとんどいなかったのだ。
それどころか、「スターバックスはまずい」「苦い」という意見まであっ
たほどだ。
これは驚くべき事実である。
まあ、「コーヒーは違いのわかる大人の飲み物」といわれるので、子供達
にとっては味なんかわからないのかもしれないが。
まるで、子供にバドワイザーを持たしたときのような回答だった。
30代になると、さすがに「スターバックスのコーヒは他と違って美味しい」
と言う人がいた。
筆者がスターバックスを取り上げた理由はここにある。
ちなみに筆者もスターバックスは好きだ。
それはコーヒーが好きだからではなく、むしろあのふかふかのソファーに
くつろげるから、街中歩きながら飲んでも格好がよいから、マークがオシャ
レだからと言った理由に近いと思う。
スターバックスのミッションステートメントを何度も読み直した。
ブランドとはまさにこれだと思った。
スターバックスをここまで大きくしたハワード・シュルツは自伝とも言える
本「スターバックス成功物語」で、いかにコーヒーが好きか、コーヒーの文
化を広めようと思ったかをしつこいほど訴えている。
だが、スターバックスのブランドがコーヒーの味を凌駕しているような状態
において、最も重要なのはブランドがどのようにして形成されていったか？
であり、そこは何故かあまり語られていないところである。
その点について探っていきたいと思った。
（つづく）
（参考）
| スターバックス成功物語 | |
| ハワード シュルツ ドリー・ジョーンズ ヤング Howard Schultz Dori Jones Yang 日経BP社 1998-04 売り上げランキング : 9,003 Amazonで詳しく見るby G-Tools |
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今年の初めに立てた目標は達成されただろうか？
アマゾン・ドットコムの分析（４）
今回でアマゾンについての分析記事をひとまず終ります。
このような記事を１ヶ月間程度書いている間にも、アマゾン・ドットコムは
どんどんと変っていきました。
日本のアマゾン（www.amazon.co.jp）さえも新サービスを出しましたね。
この「ユーズドストア」は果して成功するのでしょうか？
ニーズはあるのでしょうか？単に米国アマゾン・ドットコムのフランチャイ
ズに過ぎないのでしょうか？
ところで、日本のアマゾンでは「年賀状ストア」というのがあります。
インターネット時代ですが、年賀状はやっぱり葉書でつくって、手書きで
一人ひとりにコメントを書いて出さないといけませんからね。
筆者も今、必死こいて年賀状を作成しています。今年から「筆ぐるめ」
というソフトを使うことにしました。アマゾンでは他にも「筆まめ」や
「筆王」もありましたが、価格の真中の「筆ぐるめ」にしました。
（日本人はみんなこうやって中間を選ぶんだよなぁ）
写真を貼り付けられるし、文章を毛筆フォントで書いたり、オリジナリティ
あふれる年賀状ができそうです。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
▼ アマゾン・ドットコムの分析（４） ▼━━━━━━━━━━━━━━━
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
新産業への変貌
（11）組織
ジェフ・ベゾスは常にマイクロソフト社の組織をイメージしていた。
マイクロソフト社の組織は競争社会で、社員一人一人が非常に戦闘的なモチ
ベーションで成果主義で仕事をしている。
ジェフ・ベゾスはそこまで戦闘的ではないものの、社員が燃焼しきるほどの
モチベーションと和やかさ両社を併せ持った組織を目指したようだ。
実際にはアマゾン・ドットコムの誰もが業務過多だったが、エキサイティン
グであったと答えているようだ。
そして、ジェフ・ベゾスは多数の平凡な社員を雇う代わりに、その分野の
トップクラスの人材を雇うことに集中した。初期の段階では、全てジェフ・
ベゾス自ら面接を行って人材採用を行った。
つい今月（2002年11月）においても、科学者でアルゴリズムの第一人者を
獲得したと報じられた。
http://news.com.com/2100-1017-965068.html
(12) 顧客満足度（Earth's most customer-centric company）
アマゾン・ドットコムのサイトにアクセスすると次の文字が飛び込んでく
る。
Earth's most customer-centric company
この表現はアマゾンが単なるオンライン書店という業態ではなく、顧客
満足を最も考えていて、実現できるシステムを持っていることを表現し
ている。
アマゾン・ドットコムがサイトをオープンした直後は、システム、業務
フローに会わない顧客の要望が多々あった。その際に、ジェフ・ベゾス
は決まって「顧客は常に正しい」と言い、無理なシステムの再設計や
業務フローの見直しを行ったという。
これは現場ではかなりの不満があったそうだが、結果としてどのような
顧客の不満や無理にも応えられるシステムが構築されていった。
単なるインターネット経由でのサービスでは、できない顧客サービス
も当初から実施されていた。客からの電話を受けるコールセンターを
設置し、コールセンター内のサポートデスクの従業員にはアマゾンの
システムの理解からバックエンド業務まで幅広い業務内容の習得を
行い、高学歴の人材を積極的に採用したという。
筆者も何度かコールセンターに電話したが、非常に丁寧に回答を戴い
た。住所の変更・クレジットの変更について電話でブラウザを操作し
ながら教えてくれたため、すんなりと問題が解決できた。
さらに、コールセンターでは本を探すのを手伝うサービスを実施し
ていった。さすがにコールセンター内ではさばききれないほどの業務
負荷となっていったが、顧客に回答する数が多いとインセンティブを
与えるというようなエサを用意し、非常に質の高いサポートデスク
を形成することができた。但し、ジェフ・ベゾス顧客がサポートデス
クに頼る習慣がつくことを苦慮している。
http://www.business2.com/articles/mag/print/0,1643,14832,FF.html
（Is there anything you won't do for your customers?の回答）
webでシステムを使ってみると、顧客ひとりひとりに対するページが
あり、自分の過去の購入履歴から興味のある本を紹介してくれる
サービスもあり、これはＩＴを利用して初めて実現できるのだが、
非常に便利である。
このようにアマゾンはデータベースの蓄積を元に、毎日進歩しており
顧客サービスも向上できるスケールメリットを持っている。
(13)新産業への変貌
アマゾン・ドットコムはオンライン本屋からすぐに脱却した。
インターネットでモノを売ることは、実は簡単ですぐに真似される。
バーンズ＆ノーブル（http://www.barnesandnoble.com）の初期の
ウェブ・ページはアマゾンそっくりであった。
この模倣化に対応するには、ワンクリックというビジネスモデル特許
しかなかった。この点については前回書いた。
このような基本的なアイデアを特許で守りつつも、パイを広げるため
には物流業者になる必要があったのだ。
アマゾンが倉庫を持ち、物流業務をやるようになり、ウォールマー
ト社員をヘッドハンティングにより獲得した。
ウォールマートは、世界最大の小売業であり、価格競争のディスカ
ウントストア業界で、データマートによる洗練された商品の仕入れ、
物流の効率化で競合を突き放した。また物流を意味するロジスティッ
クは元々軍事用語（ビジネスシーンの多くが軍事戦略を応用したもの
であるが）であり、ウォールマートも米軍のロジスティック専門家を
獲得しており、結局アマゾン・ドットコムも軍事戦略を応用すること
となったといえる。
ヘッドハンティングした社員は、
リチャード・ダンゼル（元ウォールマートシステム部門担当副社長）
ジミー・ライト副社長兼物流担当役員
であり、どちらもウォールマートの最大の強み（物流、データマート）
を築き上げた人物だ。これはすぐにウォールマートと裁判沙汰と
なった。
オンライン物流業者として、在庫回転率が非常によく、当時はどこ
でも新時代の物流と騒がれ、また同時にウォールマートのような物流
専門小売がインターネットに進出したら市場を奪われるかもしれない
という危険性もあった。
http://money.cnn.com/2002/01/22/techinvestor/lashinsky/
Amazon, you're no Wal-Mart
この時点で、アマゾン・ドットコムはオンライン本屋から逸脱し
オンライン物流業者に変貌を遂げた。
本の物流からその他の商材に拡張させるのには、Ｍ＆Ａ手法を使った。
すなわち、既にある分野の商材をインターネット上で販売していて、
その分野での顧客を持っている企業（必ずしも成功していない）を
買収、資本参加といった手法でアマゾン・ドットコムに取り込んで
いった。
Geoworks Corporation 1999年2月 書籍、CDなどのオンライン販売
accept.com 1999年4月 EC関連 (詳細不明)
Alexa Internet 1999年4月 ウェブナビゲーションツール
LiveBid.com 1999年4月 オンラインオークション
Exchange.com. 1999年4月 希少本・音楽関連グッズ販売
HomeGrocer.com 食料宅配サービス
Gear.com 1999年7月 スポーツ分野の在庫販売
Junglee Corp. 1998年8月 横断比較機能
PlanetAll 1998年 オンライン名簿
Drugstore.com 健康、美容用品販売
Pets.com ペット用品
（99年度前期1,2qだけでこれほどのM&Aを繰り広げた）
株価の高さを利用し株式交換制度で、多くの企業を取り込んでいっ
たが、多くのアナリストが、アマゾンの多角化は失敗の可能性が高
いと主張していた。だが、じぇふ・ベゾスの視点はアナリストのそれ
を遥かに凌駕していた。
http://www.redherring.com/mag/issue83/mag-bezos-83.html
アマゾン・ドットコムはM&Aで顧客リストを手に入れることが
でき、市場、販売網、顧客を一気に獲得していった。
また、アマゾンの優れた情報システムは顧客の購買履歴から商品嗜好
を分析することができる。これはどんな小売業も欲しいものだが、
オンラインショップのような情報収集力は無い。
何故ならば、インターネットではどの商品を選んだか、どの商品を
どれだけの時間を見たか、どんな商品を検索したか、購買金額、
購買頻度、同時購入商品といった、きめ細かい情報が収集できる
のだ。
アマゾン・ドットコムにアクセスするといつでも、その時の気分で
自分にどんな商品があっているのか教えてくれる。
まったく意識になかったけど、アマゾンに薦められたら欲しいと
思ってしまう商品もある。また、アマゾンに薦められたら間違いなく
買って損しないしないという安心感がある。
このような機能はリコメンデーション機能と呼ばれるが、アマゾン
より優れたリコメンデーションを見たことがないし、これからも
それほどまでに、顧客のことを知りえる企業はあり得ないだろう。
（体験したことのない人は、すぐに体験してみるべきだ）
このような顧客や商品の嗜好情報（情報を分析したもの）として
アマゾンが情報を例えばメーカーに提供するといったこともできる。
アマゾン・ドットコムは物流を制覇した後は情報で制覇すると思わ
れる。
（最後に）
ヘンリーフォード （フォードモータース）２３年
ビル・ゲイツ （マイクロソフト） １２年
ジェフ・ベゾス （アマゾンドットコム） ３年
これらの数字は何かわかるだろうか。
（回答はメルマガのお尻にあります）
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答え：起業から１０億円稼ぐまでにかかった期間
アマゾン・ドットコムの分析（３）
アマゾン・ドットコムを調べていると、次から次へと新しい発見があります。
今回、顧客満足に対するアマゾン・ドットコムの思想を書こうと思っていた
のですが、他のことを書いたら長くなってしまったので次回に回します。
すみません。
スターバックスのブランド価値の作り方もすばらしいと感じましたが、アマ
ゾン・ドットコムは自社製品を売っていないにもかかわらず、ユーザーから
圧倒的な支持を得ています。その根本は顧客満足度です。
そして口コミによって支持が広がりました。
ブランドを作りたいと思ったら、根本は顧客に対する姿勢できまるのだと思
いました。「アマゾン・ドットコム」という本はアマゾンのホームページを
見ているだけではわからない、徹底したバックエンド業務と従業員のモチベ
ーションの高さを垣間見ることができます。お勧めです。
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▼ アマゾン・ドットコムの分析（３） ▼━━━━━━━━━━━━━━━
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（８）Earth's Biggest Selection
アマゾン・ドットコムがサイトを開いた時期は、まさにインターネット・ビ
ジネスが開花した時であった。
創立以来1度も利益を計上したことの無いネットスケープ社が、95年8月9日
にＮａｓｄａｑに上場されると、株価は初値の倍以上に上昇し、初日の取引
が終った時点での時価総額が27億ドルになっていた。
そして、すぐにインターネット市場というものが世間に認知され、早いもの
勝ちでシェア争いさえることとなった。
アマゾン・ドットコムは、ベンチャーキャピタルから資金を供与されると、
大きな戦略転換を行った。それは、一言でいうと
Get Big Fast
になる。事実、社員・アルバイト全員にこの文字の入ったＴシャツが配られた。
利益よりも市場シェアを取れ、という意味である。そのためにどのような
競合他社よりも早く市場を奪う必要があった。
幸い、既存書店のバーンズ＆ノーブル社はインターネットを重要視しておら
ず、脅威に感じ初めてからもインターネット書店が既存書店を脅かさない
（うまく住み分けされている）ことからインターネットに進出するのが遅れた。
このため、アマゾン・ドットコムはインターネット市場で、まず本屋として
のフランチャイズ構築に成功した。
バーンズ＆ノーブルが本腰を入れ始めた時期には、アマゾン・ドットコムは
既に市場を制覇していた。アマゾン・ドットコムが行うプロモーション、販
売促進、物流戦略、Web構築のすべてにおいてバーンズ＆ノーブルは劣った。
それは、バーンズ＆ノーブル社の本業がWebで無いのが災いした。当初のバーン
ズ＆ノーブルのウェブサイトは、完全にアマゾンの模倣に過ぎなかった。
今でも、すべてがアマゾンの後手で模倣している。
http://www.barnesandnoble.com/
他方、バーンズ＆ノーブル社はアマゾンのできることはできるから、アマゾン
の競争力はないというフォーブスの記事もあった。
http://www.business2.com/articles/mag/0,1640,2631,00.html
その後、何度もバーンズ＆ノーブル社とは訴訟となる。
アマゾン・ドットコムからはユニークなアイデアが次々と出てきて、これま
での発想には無い新たなビジネスモデルを構築していくこととなる。
例えば、アフィリエイト・プログラムがある。
これは、ホームページ作成者が本を紹介する際に、アマゾン・ドットコムに
リンクを張るだけの単純な仕組みなのだが、この仕組みからアマゾンは卸、
ホームページ作成者は小売といった図式となり、アマゾン・ドットコムが
販売活動をしなくても数え切れないほどの小売が誕生したこととなった。
事実、直ぐに1万件の提携を超え、バーンズ＆ノーブル社がアフィリエイト・
プログラムを開始した際には、手遅れに近い状態となっていた。
バーンズ＆ノーブルは、アマゾン・ドットコムとほぼ同じレベルのシステム
を構築できたが、それ以上のものが無かった。アマゾン・ドットコムは、
本の買い物以上の体験をさせることを目指した。
アマゾン・ドットコムは、新規参入のメリットとオリジナリティ溢れるサー
ビス開発力を特許にも向けた。顧客がワンクリックで商品を購入することが
できる仕組みに対し、バーンズ＆ノーブル社を特許侵害で提訴した。
これはアマゾン・ドットコムが優位に立ったと知らしめた事件であったが、
逆にこのような単純な仕組みでビジネスモデル特許を取ったため、インター
ネットの進歩を阻害するとしてボイコット運動も立ち上がった。
http://www.noamazon.com/
だが、ジェフ・ベゾスはさすがにプロモーションの名人で、アマゾン・ドッ
トコムのファン（愛好者）が既に形成されていた。そして口コミでアマゾン
のすばらしさは既に広まっていた。
ネットバブルの到来とともに、アマゾン・ドットコムの資金は潤沢になって
いく。それでも利益は決して出さない。1度利益を計上させたことがあった
が、20世紀に1度利益を出したことは大きな間違いであったとジェフ・ベゾス
は告白した。
未だにGet Big Fastの精神でボーダーズとの提携から大小かまわずのM&Aで
市場を広げている。
例えば、下記サイトも吸収させられてしまった。今では単にアマゾンへの
リンクとなり、既存顧客にアマゾン・ドットコムで買い物を進めるページ
となっている。
http://www.ourhouse.com/
その後、アマゾン・ドットコムの経済価値は２６億ドルになり、バーンズ
＆ノーブル社の１．４億ドルを圧倒した。（EVAで有名なスターンスチュ
ワート社/2000年発行「Internet Valuation」
経済価値としてValue＝Capital＋EVAで計算されている）
アマゾン・ドットコムの成長を加速し、フランチャイズ化しようとする計
画は出資したベンチャーキャピタルの影響もあると思われるが、フランチャ
イズに見られる資本の有効活用といった概念は、米国ではビジネスの根底
である。
ベンチャーキャピタルは主に、投下資本を起業のIPOで回収しようとするが、
株式公開後の事業や、ビジネス本来の収益性で言えばＲＯＩという指標を
基本とする。
ＲＯＩ＝投下資本利益率
（財務会計における投下資本利益率とは異なり、資本コストまたは金利と
いった概念を取り入れたキャッシュフローベースの値が重要視される。
最近はキャッシュフロー投下資本利益率（CFROI）という値が良く話題に
でる。）
この値が意味するのは、小さな資本で長期的にどれほどの利益を生むか
である。この値をベースと考えると、できるだけ小さい資本で、将来的
に安定した利益を生み出すかという概念となる。
米国では８０年代に設備産業の製造業が衰退し、ＩＴや金融といった、
知的資本産業へと変貌した。米国に行くとMade In U.S.Aと書かれた
商品を見つけるのが難しいほどである。もっとも米国は世界一の軍事力
をバックに発展途上国を生産拠点とする能力に長けているのが、日本
と抜本的に異なるという事情がある。
フランチャイズは古くからあり、設備産業といった側面もあるが、基本
的にノウハウ・ブランドといった知的資本が生産性の源となっている。
アマゾン・ドットコムもインターネット市場において何でも売れる、
どんな情報でも手に入るという新しい文化の創出、購入、アフターケア
とノウハウを蓄積しフランチャイズ化を創出しブランド化した。
アマゾンは本、ＣＤ以外はほとんどＭ＆Aで多角化した。
ブランド化が水平統合（市場の拡大）を進めた。それ以前に垂直統合
（仕入れから販売までの物流）は済んでいた。
インターネットで様々な分野の商品を販売していくことが、アマゾン
にとってフランチャイズ化であった。
（９）最高のインターフェース
ジェフ・ベゾスはサイトのデザインよりも消費者の利便性を最重要視した。
通常、大規模のＥＣサイトを使用していると重くて（サーバ側の負荷が高く、
レスポンスが遅い）イライラすることが多いが、アマゾンはいつも軽く使う
ことができる。
デザインはシンプルでFlushのような思い動画が動いたりすること無く、
快適に使用することができた。
そして、どんなブラウザでも使うことができるように設計された。
NTTデータのバーチャルモール「まちこ」は一般生活と同じ感覚でインター
ネットで買い物ができる仕組みを目指していた。
パソコンに専用ソフトをインストールして３Ｄで仮想の町を探索でき、店舗
を見たり、他のユーザーに話しかけたりすることができた。
当時画期的と呼ばれたが、アマゾンの思想とは反した。
アマゾン・ドットコムはインターネット・ショッピングは一般生活の買い物
とはまったく違うものだと捕らえていた。消費者のニーズ（ニーズというよ
りもシーズ「種」と言ったほうが正しい）を常に考えていた。
消費者はバーチャルモールでの買い物と一般生活での買い物ので同じイメー
ジでは行わなかった。
インターネットを利用するには、一般生活での買い物にはないメリットが
なければならなかった。
「まちこ」だけではなく、大掛かりなグラッフィックや仕組みで一般生活と
同じように買い物ができるサイトを目指したサイトはどこも消費者の心を捉
えることはできなかった。当時は日本も米国もダイヤルアップの３２Kｂｐｓ
や６４Kbpsに満たない低速な接続環境だったのも原因にあげられる。
（10）日米の発想・文化の違い
日米の発想違いは根本的にはいつも住所の書き方に象徴された。
日本では、県から市を書き最後にアパートの住所を書く。
他方、米国では正反対の書き方をする。
これは、象徴的で、日本が大まかな発想から焦点を絞るのに対し、米国では
ちょっとした発想を大きく育てる。
文化の違いで言えば、日本はやはりまだ保守的だ。
社会主義的な嗜好の限定性、島国根性と言われた鎖性がある。
米国は歴史が無く、文化そのものが無いという意見もあるほど価値観の開放
性が高い。
これだけデジタル化が進んだ世の中で、年賀状を紙で出す意義は本来無い。
だが、日本人で年賀状をeメールで済ますような無礼者はいない。
デジタルで作成しても、必ず手書きで一筆文章を加えて、郵便という非効率
な方法で送る。
米国では、グリーティングメールが非常に発展した。デジタルを扱える者は
デジタルでという新しい文化に誰もが簡単になじめる。固執する文化がない。
このことは起業、創業に重要な意味を持つ気がします。
新しい発想、価値観をどれだけの人が認めるか、投機するか。
日本経済の復興はそこにかかっている気がします。
政治で言えば、小泉首相の構造改革に対する風当たりの強さ、銀行の既得権
益と文化固持を見ると幻滅します。
＜アマゾンの最新決算状況＞
創業から既に7年たったが、市場シェア取るために黒字経営を犠牲にしてる
ことがわかる。
2002年第3四半期決算状況
売上高8億5100万ドル
前年同期の6億3900万ドルに比べ33％の増収
純損失は3500万ドル。
前年同期の純損失は，1億7000万ドル（1株当り損失は46セント）
純利益は，40万ドル（1株当り利益は0セント）。
前年同期の同条件の純損失は5800万ドル（1株当り損失は16セント）
http://www.corporate-ir.net/ireye/ir_site.zhtml?ticker=AMZN&script=410&l
ayout=8&item_id=349176
次回はアマゾン・ドットコムの顧客に対する考え方を見ていきます。
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松井には頑張ってもらいたいな。Gは嫌いなので、これで応援できる。
アマゾン・ドットコムの分析（２）
今回もアマゾン・ドットコムを通じて新産業を研究しました。
アマゾン・ドットコムについては以前から興味があったので色々情報を集め
ていたのですが、今回本を読み直し、昔の記事を読み直すと新たな発見がた
くさんありました。
創業者のジェフ・ベゾスの経営力、独創力は突出しています。
今から１９９５年を振り返れば、あたり前に見えることが、当時は違いまし
た。
日本が敗戦から４０年そこらで経済大国になったのも、今から考えると当た
前ですが、当時は誰が創造できたでしょうか？
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▼ アマゾン・ドットコムの分析（２） ▼━━━━━━━━━━━━━━━
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＜＜前回からの続きです。＞＞
（５）時価総額
時価総額は以下の公式で求められる。
時価総額 ＝ 総発行株数×株価
日本の上場企業の時価総額を株価から換算してみると驚くべき事実がわか
る。
例えば、システムインテグレーター（情報処理産業）の某社の株価から時
価総額を算出してみると、その企業の純資産を下回っていることがわかる。
時価総額は企業の将来の利益を現在価値に換算したものであるから、この
企業は将来利益をまったく生み出さない、しかも現在の純資産を解体して
売ってしまったほうが良いと市場から宣告されていることと同等である。
情報処理産業という知識集約産業でこのありさまであり、他の産業では
燦燦たる状況の上場企業が多数ある。日経平均を見ても、日本の上場企業
は将来価値を生み出さないと市場が判断してると取れる。
アマゾン・ドットコムは1999年夏の米国景気最高潮の時期に、世界最大
のディスカウントチェーンのウォールマートと同じほどの時価総額に達し
た。（2兆円を超えた）
（６）アマゾン・ドットコムの生い立ち
ジェフ・ベゾスは年率２３００％の勢いで増加しているインターネット・ユーザ
の増加からインターネットを利用した流通市場での商売を考えていた。
販売するプロダクトは既存市場に流通する商品を考えていたようである。
様々な商品をリストアップしてレコード業界と書籍業界に絞ったが、ずば抜け
たトップ企業がない、参入障壁が低いという理由から書籍業界に決まった。
「以外にもレコードと本がリストに残った」とジェフが言っていることから、
特に本を売るという気持ちよりもインターネット・インフラという気持ちが強
かったことが伺える。
実は94年、ジェフが会社を辞めて起業準備をしたものの、インターネットで買
い物をしたことが無かったようだ。
インターネットビジネスを立ち上げるため、シアトルに渡り、会社登録を済ま
せ、人材を確保した段階で初めてオンラインショッピングでルータを買った。
既にこの時点でアマゾン以外にインターネットで本を販売している書店は存在
した。
インターネットで本を売る会社にはclbooks.com（コンピュータリテラシーブッ
クショップ）があった。まだインターネットが普及する前からeメールを利用
して本を販売していた。
シリコンバレーに店舗を構え、コンピュータ専門書籍販売のためにeメールの
利用をしていたに留まっていたが、94年の段階ですでにweb上にもサイトを立
ち上げていた。他にも、books.comがサイトを立ち上げていた。
□スタートアップ
起業するに当たりジェフはシアトルに越したのだが、そこでコンピューター・
プログラマーを探した。
友人の紹介で何人かの実力のあるプログラマーと面談をし、その中でジェフ
のイメージにぴったりの優秀なプログラマーを獲得することができた。
結局2人のプログラマーを雇って、創業準備をしていくのだが、この優秀なプロ
グラマーを獲得できたのが成功要因のひとつであろう。
何人もの平凡なプログラマーはいらない。超優秀なプログラマー1人が何百人
もの価値を生む。
コンピュータシステムを扱い、マシンとプログラムが付加価値を生むことを
ジェフ自身がこれまでの経験から熟知していたことだ。
ジェフがプログラマーを雇った段階では、まだ明確なビジネスプランはイメー
ジしきれていなかったようだ。ただ、最初から完璧なものをつくろうとしてい
たことは確かだ。
既存の本のインターネット販売における盲点を補うサービスが必要と認識して
いた。盲点とは、インターネット販売が消費者の立場にたったビジネスをして
なかったことだ。一般の消費者のニーズを洗い出しただろう。
今から考えれば、容易に想像できるが消費者のニーズは以下のことが挙げられ
る。
１．簡単な操作
２．安全・安心な商品購入
３．インターネットの利点を利用できる。
プログラマーだけでは、ニーズを満たすシステムをつくることは難しかった。
システム全般の管理を行った経験があり、副社長のポジションにいたこと、が
ジェフのビジネスプランの根底にあった。
プログラム開発はジェフを含めて3人で行った。
雇ったプログラマ2人が事務所（まさにジェフのガレージ）に行った時にはSparc
ステーション（UNIXマシン）1台と全米書籍販売業者協会からの資料程度しかな
かったと言う。
□amazon.comの名前の由来
アマゾン・ドットコムの名前の由来は簡単だ。
単純にAから始まる名前のほうがインターネット上の検索ページ等で、最初のほ
うに掲載されるからだ。アート引越しセンターもハローワークの最初のページ
に掲載されるように社名をつけて成功した。
オープン後、この目論見は成功した。
また、ジェフはアマゾン・ドットコムと必ず自社名を「ドットコム」までつけて
表現した。
社員からもドットコムをつけるなんて、と今までドットコムをつける企業がいな
かったため納得がいかないという意見が多かった。
だが、アマゾン・ドットコムと呼ぶことを首尾一貫通したおかげで、アマゾン・
ドットコムがインターネット企業であることが世間に認知され、またそのURLア
ドレスがすぐに覚えられた。
（７）業態の創造
当初ジェフが考えていた構想は
１．インターネット専業の本屋
２．在庫は持たない
があった。
そして当初は、ウェブよりもeメールを重要視していた。
94年時点では電子メール利用者はWebブラウザ利用者の10だった。
そのため、アマゾンでは当初ウェブ店舗と電子メール店舗を持ったのだ。
電子メール店舗の仕組みは、顧客が電子メールで発注をかけ、本をシステムで
検索して発注を書け商品を顧客に送るというかなり煩雑なプロセスだった。
現在はウェブのみによるサービスだが、実店舗は持っていない。
在庫ゼロという究極のビジネスモデルは一転した。現在では倉庫を持ち、在庫
をかかえており、物流を重要視している。
□消費者ニーズに対するアプローチ
１．簡単な操作
アマゾン・ドットコムはどこよりも使い勝手が良いシステムを完璧に作るため
に、1年もの歳月を変えてオープンさせた。
これは非常に勇気のいる行動である。
年率2300%でインターネットユーザーが増加している市場に対して、もしかし
たら同じことを考えている者がたくさんいた可能性がある。
1日でも早くサイトをオープンさせなければならない、という強迫観念を払拭し
完璧なシステムを目指したのだ。
また、オープンまで時間がかかるということは、それまで収入が無いというこ
とだ。
社員に対する給与、システム投資のために数回大幅増資を行った。
当初ＣＥＯ、会長として会社の普通株1千20万株を1万ドルで購入。
また1万5千ドルを無利子で会社に融資した。94年11月には2万9千ドルの追加貸
付を行った。
翌年には自分の資産にたよっていられなくなり、58万2千528株を1株0.1717ドル
で父に売却して資金をつくった。
ラッシュテスト（システムの本番運用を想定した総合テスト）においては、友人
ら２００人以上を動員して実際に使ってもらった。
この時点でシステムのプログラム・バグをほぼ洗い出し、その後プログラム改修
を行った時点でビジネス・モデルはほぼ完成した。
２．安全・安心な商品購入
当時、インターネットでの商品購入は、消費者にとって非常に敷居が高かった。
実際、インターネット上でクレジット番号・暗証番号の盗聴といった事件や、シ
ステムにハッカーが侵入し、顧客情報が漏洩させるという事件も起こっていた。
そこで、完全にセキュア（安全）な仕組みを構築した。
それは、クレジット番号と暗証番号を、オフラインシステムとすることだった。
ウェブサイトで顧客がクレジットを入力したら、アマゾン・ドットコムの社員は
クレジット番号を入力されたマシンからフロッピーカードに移し、物理的にイ
ンターネットからオフライン状態にある別マシンに移した。そちらのマシンで
はクレジット信販会社とつながっており、クレジット決済が可能となる仕組みだ。
オープンと同時にいかにアマゾン・ドットコムが安全かをアピールすることに成
功した。
インターネットの安全性の確立と、インターネットショッピングの普及からこ
の煩雑で過剰なポリシーの仕組みは廃止された。
３．インターネットの利点を利用できる。
インターネットの利点を追求する多くのバーチャルモールが存在したが、アマゾ
ン・ドットコムが次々に打ち出したアイデアは郡を抜いていた。
システムはデータベースで情報が格納されているので、検索機能に非常に優れて
る。
サイトオープン後、すぐに以下のサービスを開始し注目を浴びた。
・Ｅｄｉｔｏｒｓ
過去に買った本を基に顧客にあった本を紹介するサービス
当初はアマゾン・ドットコムの社員が本に対する書評を書いた。じきに本を購入
した消費者が感想を書くコーナーが設けられた。
本を購入する上で重要だが、実際の本屋には無いサービスだ。
・Ｅｙｅｓ
顧客の好きな作家や関心のテーマの新刊情報を通知するサービス
受身で買ってくれるのを待つのではなく、顧客の嗜好に合わせた本を紹介する
サービスである。
コンピューターシステムには顧客のこれまでの購買履歴が蓄積されるし、顧客
情報をすべて持っているので、どの顧客にどの本を紹介するかを通知する仕組み
は簡単につくることができた。また、コストもほとんどかからなかった。
本を購入する上で重要だが、実際の本屋には無いサービスだ。
このように、ジェフ・ベゾスのイマジネーションとリーダーシップをもとに、ア
マゾン・ドットコムは、前例のないやり方ですべてやった。
そして実は、アマゾン・ドットコム社員は誰も流通を知らなかった。
＜＜次回に続く＞＞
次回は新しい産業の構造と顧客満足度について。
（参考）
| アマゾン・ドット・コム | |
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デビィ夫人は、所詮第3夫人です。本人はとても気にしているようです。
アマゾン・ドットコムの分析 （１）
今回からしばらくアマゾン・ドットコムについての研究を通じて、新産業
（インターネット企業、パブレス企業、フランチャイズ企画企業等）と
既存産業（設備産業、製造業のうち大企業）との比較を行っていこうと
思います。
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▼ アマゾン・ドットコムの分析 （１） ▼━━━━━━━━━━━━━━
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（１）アマゾン・ドットコム
アマゾン・ドットコムはマイクロソフトが初めてインターネット対応ＯＳ
としてWindows95を市場に投入し爆発的ヒットを飛ばした1995年に開業し
た。インターネットが米国で爆発的なブームとなったその牽引役とも言え
る。アマゾン・ドットコムが当時一線を画していたのは、インターネット
上のみで本を売るという完全なバーチャルモールだったからだ。
実店舗を保管する意味でインターネットを利用するクリック＆モルタル型
とは異なり、完全なピュアプレイヤーとして注目された。
現在は本だけでなく、何でも売ることをモットーにＣＤ、ＤＶＤ、電化製
品、ゲーム、キッチン用品、オークションと多角化を進め、イギリス、ド
イツ、日本、フランス、カナダにサイトを開いている。
唯一変わらないのは、バーチャルモールであるということだ。
（２）ネットバブル
アマゾン・ドットコム創始者のジェフ・ベゾスは、年率数2300％のインタ
ーネット利用者の拡大を知り、車のなかで起業を練ったという。
そこにはかつてはコロンブスが未知の大陸を想像した姿、ビル・ゲイツが
未知のパソコン市場を制覇する市場を想像したのと共通した光景があった
のではないか。
ネットバブルと呼ばれ（実際そうであった）、わずかな資本から巨大な時価
総額を持つ企業へと成長させた。資本にはベンチャー・キャピタルやエン
ジェルが群がった。わずかな資本が巨額な時価総額へと変貌した。
アマゾン・ドットコムは創業以来売上ベースではウナギ登りだったものの、
利益は２００１年第３四半期まで計上できなかった。それにもかかわらず
株価は上昇し続けた。利益の出ていない企業が過大評価されるという現象
をネットバブルと呼んだ。既成概念では株価や、企業の現在価値というも
のを説明することができない。
そもそも株価というのは企業の将来生み出す利益を現在の価値に割り引く
（換算し直す）ことによって導き出される。
そこにはリスクや金利を含む不確定要素がある。
アマゾンが黒字を計上した時期は、米国では既にネットバブルは崩壊して
いた。つまり、ネット企業の将来価値というものが誰からも疑問視された
後のことだ。ネットバブルが崩壊した原因は将来の不確定要素が増したこ
とが原因と考えられる。日本でのＩＴバブル崩壊が2年も米国より遅れた
のは日本での将来の不確定要素（不良債権の処理難、構造改革遅延）が
顕在化するのが遅れたためと考えられる。
急激な株価の低迷により多くのネットベンチャーが淘汰された。淘汰され
た企業は将来の収益計画が無かったり、甘かった。
現在も生き残っているネットベンチャーは収益計画がある。日本ではこれ
からさらにインターネット関連企業の淘汰が進む。
（３）既存企業との違い
マイクロソフトのビル・ゲイツは６００億ドルもの個人資産を持った。
平均的なサラリーマンの生涯賃金が３百万ドルとして考えると、何故こ
れほどの資産を持つことができたのかと不思議になるだろう。
ビル・ゲイツが普通の労働者の２万倍の労働力があったとは言えない。
だが、２万倍の価値があった。
ビル・ゲイツのつくったマイクロソフト社は驚異的なセールスを記録した
のだ。
アマゾン・ドットコム創始者のジェフ・ベゾスはビル・ゲイツやオラクル
のラリー・エリソンといった新興ソフトウエア会社の創始者の資産には
遥かに及ばないが、起業時の資本の小額さを考えれば企画力、経営力が
劣っていないことが分かる。
＊ランキングは「フォーブス」のホームページから閲覧可能
http://www.forbes.com/2002/09/13/rich400land.html
ジェフ・ベゾスは１８００（百万ドル）１００位
ビル・ゲイツは４３０００（百万ドル）１位
ラリー・エリソンは１５２００（百万ドル）９位
ＩＴソフトウエア産業、インターネット産業が既存企業と決定的に違うの
はそのスケールメリットの規模だ。
既存産業は決められた単価の労働者、工場設備が原価に付加価値をつけて
流通市場に送り出す。最終的に消費者の手に届く時には原価の何倍もの価
値となり、それが企業価値であり、スケールメリットだ。
ＩＴソフトウエア産業、インターネット産業の労働者、工場設備にあたる
ものはコンピュータプログラムであり、インターネット通信基盤である。
これらは労働単価が無く、給料を払わずに済、場所代もかからない。
表現を変えれば、有形資産でなく無形資産ということになる。
その無形資産が消費者の手に渡る時には、既存企業の付加価値を遥かに凌
ぐ価値を生み出す。
一人当たり売上高や売上高対人件費といった財務指数は企業の規模に比例
してきた。既存産業は規模の拡大と共に労働者は増え、工場は増えた。
これらは景気とインフレに最も左右される。
（４）新産業
従業員の立場で考えると、価値のある労働力ほど高収入である。
いわゆる工場でのロボットの代わりの単純労働者は労働集約産業と呼ばれる
業務に従ずる。
コンサルティング営業やプログラマー、デザイナー、システムズ・エンジニ
アは知識集約産業と呼ばれる業務に従ずる。
自己の知識を活用し付加価値をつけた業務を行うことによって単純労働の
何倍もの価値を企業に与える。
労働者の限界はここである。近年は成果主義傾向だが、生涯賃金であれば
１０億円程度が限界に違いない。高収入になるほど労働負荷、知識負荷、
精神負荷がきつくなる。
使用者、株主の立場では労働者とはまったく異なった視点となる。
労働者も工場設備もプログラムも同じ原価に付加価値をつける触媒にすぎ
ない。
ＩＴソフトウエア産業、インターネット産業で成功した企業は減価を何倍
もの価値することが可能となる。
但しマイクロソフトはＯＳシェアが競争力の源で、フリーのＬｉｎｕｘが
市場シェアを高めたら潰れる可能性さえある。
アマゾン・ドットコムはマイクロソフトが潰れても潰れない。インターネ
ットという共通のインフラの上に成り立つビジネスだからだ。
但し、メイン商品の本というのがかつては強みだったが、欠点になり得る。
本だけを売ると必ず価格競争に陥るからだ。
かつてアマゾン・ドットコムが本以外の商品を売り多角化したとき、多く
のコンサルタント、アナリストが本業の本のみを売るべきだと言った。
だが、そうしていたら今存続していなかったかもしれない。ユニクロの
食品産業への多角化は単純なアパレル価格競争から避けるといった意味も
あったと思慮される。
つづく。
次回は時価総額、株価、収益率といった市場評価と実績を通じて新産業
と既存産業の比較を行います。
（参考）
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›5 28, 2005
競争原理
米国が「日本政府がｘｘｘを行ったことを支持します」と言うときはいつも、
事前に米国政府と日本政府とで秘密裏に何か行われている気がしますね。
今回の小泉首相の訪朝も10月からの国交もアメリカの思惑どうりなのでは？
と思ってしまいます。アメリカのケーリー特使らの訪朝がそう確信させま
す。
そうだとすればアメリカの思惑は一体なんでしょう？
アメリカは世界平和や日本の安保なんて考えません。アメリカが考えている
のは国益のみです。
まだ分りませんが、色々な憶測は話題になっています。いずれ明らかになる
でしょう。訪朝がアメリカの国益と日本の国益は一致するのでしょうか？
資本主義の原動力は競争原理による。
旧共産圏の敗退を見ても明らかだ。
人間は競争心によって向上すると考えることができる。
但しマルクス主義者は無制限な競争は破綻を導くとしていて、既に世界の
資本主義は末期に来ているという見方もある。
例えば、ユニクロはアパレル業界に激しい競争原理をもたらし、業界の価格
は非常に低下したが業界でのパイは広がらず売上はどこも最終的には低下し
た。牛丼や半導体といった分野も激しい競争の中にある。
筆者は基本的に競争社会が好きだ。努力しチャンスを掴んで成り上がってい
く姿には男なら誰もが子供の頃から憧れるだろう。
2年前位前にはよくコラムで競争原理について書いた。世の中の競争原理を
憂慮する傾向を貶（ケナ）した。
企業が高い業績を上げるためには競争が必要だとマイケル・ポーターは言っ
た。ビジネススクールでも競争戦略は必須で教えられる。
個人においても同様に競争原理で人間の基本的な価値が向上されると安直
に思っていた。
●例えば最近だと以下の本がビジネストップに支持されている。
「戦略の原理―独創的なポジショニングが競争優位を生む」
・アメリカで得点を争わず勝負のつかないサッカーゲームの例
⇒これは個人のやる気を著しく低下させた。
・日本の順位の無い運動会の徒競走
⇒これなどケチョンケチョンに貶した。
・日本の学校の通信簿の相対評価から絶対評価への変更
⇒日本の将来を真剣に心配した。
何故、筆者が憂慮したかというと、子供のうちに競争原理を叩き込まないと
社会に出たときの過剰な競争社会では生き残れないと感じたからだ。
生き残れないといってももちろん死ぬわけではなく、挫折して立ち直れない
ということだ。
引きこもり（ヒッキーと呼ばれる）の子供達が増えたと思った。だが、子供
達だけでなく社会人でもヒッキーが増えている。ノイローゼや鬱になるサラ
リーマンが増えている。
教育を変えろ！
そう叫び続けた。だが！教育を変えるだけではいけないのかもしれないと
1年位前から思いつづけた。今は確信がある。
競争原理には限界があるのだ。
それは、完全な競争社会というのは存在しないからだ。
競争原理は搾取する側だけが都合が良いのだ。このことには外資系企業や
ベンチャー企業を見てきて確信した。
ほとんどの日本の企業にはなじみが無いかもしれないが、競争は過酷だ。
人間をいくつかのレベルに毎週振り分け、ピラミッド組織をつくる企業が
ある。ＩＴ系企業では増えてきているが、業務遂行能力で人間を毎週のよ
うにレベル分けするのだ。上の言うことは絶対で、給料もレベルによって
明確に分ける。非常に明確なシステムだ。
ＩＴエンジニアはかつては知識集約産業で、職人だった。自分の技術なり
業務知識が有効活用される専門職であった。だが、今は違う。
EUC（エンドユーザーコンピューティング）という言葉もあるように、誰
でも使えるコンピュータ・システムが増えたし、技術は有効活用されない。
あるソフトウエアハウスの経営者は言う。
「プログラマやエンジニアは全く初心者しか採用しない」
経験者はプライドが邪魔するという。それだけでは無く、すぐに知識は陳
腐化され使い物にならなくなる。
そしてその強烈な競争原理を持ち込む。使われる側は必死で働くだろう。
だが、ひとたびレールを外れたらもう戻ることは出来ない。走りつづける
しかないのだ。
ＩＴ業界だけではない。今やどの産業も外食産業がかつて陥ったように３Ｋ
（キツイ、キタナイ、キワラレル）のように労働集約型産業に変わりつつ
ある。マネジメント分野も変わりつつある。
このような競争原理を持ち込んでも使われる側にどれほどのメリットがあ
るのだろうか。競争で勝ち残り１番になれば相当な待遇を受けることはで
きるが。
競争社会は誰が得をする社会か考えてみてほしい！
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▼ 先進諸国の傲慢 ▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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先日とある南の島（海外）に行ってきました。
３年前にも訪れたことのある島です。３年ぶりに来てみると、ビーチには
リゾート・バンガローが増え、町は大きくなっていました。
あいかわらず日本人はほとんどいない島なのですが、西欧人の若者でごった
がえして、騒々しくなっていました。３年前はヒッピーの姿もありましたが、
今は若いビジネスマンカップルのバカンスがほとんどのようでした。
島は活気づいたのですが、海は汚れました。
驚いたのは、３年前に港のバイク屋にいた女の子がまだいて、私のことを
覚えてくれていたことです。
その子はすっかり容姿が変わっていましたが、向こうはこちらのことを覚え
ていてくれて感激しました。
また、この島に来ようと思っているけど、ずっといるの？と聞いたところ、
これからもずっと、毎日、この島で物売りをするだろうということでした。
考えてみたら、物価の安いこの国でお金を貯めて、都市に出ることや、まして
や日本やアメリカに夢を求めて行くには途方も無い労働量が必要なのです。
日本では楽して貯められるお金が、発展途上国では途方も無い労働時間とな
ります。
よくアメリカ人が言います。「奴ら（発展途上国の人たちや、アメリカ内の
プエルトリコや黒人など貧民層）は怠けているだけなんだ」
違いますね。先進国の裕福な層は、貧民層からの搾取で楽に儲けていること
が多いですね。
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アメリカは日本に大虐殺を行ったという歴史がある。それでも好きか？
›5 24, 2005
株式会社
先日読売新聞にこんな記事がありました。
ある男性ですが、結婚してからずっと妻と仲が良くなかったそうです。
妻に言わせると、夫は頑固で口答えしたら大変だそうで、いつも夫の意見
に併せていたそうです。
食卓の醤油が切れそうなものなら何言われるかわからないので、娘たちが
気を利かせて常に買ってきて補充していた。
その妻の唯一の楽しみは長女とのおしゃべりだったそうです。
夫はある日会社を辞めた。それまでずっとリストラの経理勘定の仕事を
していたが嫌気がさしたのです。
ある日とつぜん夫は「会社を辞めるから」と妻に言うが、妻には反論な
どできる立場にない。
夫は前からやりたかった仕事に就いた。すると人ががらりと変った。
なんと妻のことを気遣う言葉を言ったのです。
夫に話すと夫は、今までの自分がそんなだったと初めて気付いたそうで、
妻の方はまた夫が仕事でいかにストレスをためていたのか悟った。
深夜ラーメン屋で新聞を読みながら考えさせられました。
仕事は人の性格を変える。だが人それぞれの性質までは変らないだろう、
逆に仕事で自分も家庭もハッピーになれるかもなぁ、と。
そこのラーメン屋も景気が悪そうで、夫婦で経営しているようですが、
仲が良いようには思えなかった。店を立ち上げるときはどんな気持だった
のか？今仕事を終えて家でまた夫婦顔をあわせて、はたして会話がある
のだろうか？
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
▼ 株式会社 ▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
株式会社は資本主義経済制度における大発明と言われる。
２０世紀急激に発展し、企業形態の中心的な存在となった。
株式会社こそが資本主義を象徴している。
株式会社が他の会社の形態とくらべて資金調達に適している。
では特色を見ていこう。
▽ 有限責任制度
株主は債務に対して自分の出資した分だけの責任を負う。
これはルールだ。
出資者は出資した範囲のリスクを負って投資ができる。
▽ 持分の証券化と証券化と譲渡自由
持分とは企業の自己資本の中で株主に帰属する部分のことであり、具体的に
は株券であらわされる。
企業が多額の資本の調達を行う時、多くの投資家から小額の資金を調達でき
るよう資本を株式として発行する。
株式は証券市場で自由に流通するため、企業は返済の必要がなくなり、配当
金だけで株主からの出資金は半永久的に企業が返済義務を持たずに運用でき
ることになる。
一方出資者は株主として議決権と配当金などの利益請求権を手に入れる。
株主は株式市場でえ事由に株式を売却して、譲渡差益であるキャピタル
ゲインを獲得することも可能だ。
中小企業や同族企業のような株主＝経営陣の場合を除き、株主がその企業
の持ち主だ。経営陣は株主に変って利益創出のため会社を動かす。
一般従業員は労働者で、労働単価が給与として支払われる。
労働者は経営陣とは対立する。
株主にとっても経営陣にとっても労働単価が安いほど儲かる。
売上だからか労働者の給与は費用として引かれるからだ。
あなたが株を買おうと思ったら、株主になるのだから労働者の視点から
投資判断しないでしょう。
経営陣は労働者のやる気を最大限に引きだす努力をする。ストックオプショ
ンや持ち株制度はその一貫だ。
▽ 会社機関
株式会社を運営する機関は３つある。
(1)株主総会
最高意思決定機関。取締役の選任や重要決定を行う。
国でいうところの国会だ。
(2)取締役、代表取締役
業務執行機関。取締役会で業務上の意思決定を行い代表取締役が執行する
国で言うところの内閣だ。
(3)監査役
業務執行の監査機構。取締役の業務執行の適切さ、決算方法の妥当性を
行う。
裁判所､警察署だ。
▽ 公開の義務
株式会社は株式により社会一般から広く資金を調達するため企業内容を
公開する必要がある。（したがらないところもあるが）
証券取引法会計制度が潜在的投資家を含む投資家一般の保護を目的として
企業開示制度（ディスクロージャー）を定めている。
マイケル・ダグラスとデミ・ムーアの映画（邦題）であったね。
怖かった。あんな女がいたら家庭が崩壊してしまいます。
あなたがリストラにあったり夢を追いかけたりで起業しようと思ったとき、
どのような会社形態を選択するか。
株式会社は１０００万円の資本金が必要で3人以上の取締役を用意しなけれ
ばならない。ハードルがやや高いでしょう。（有限会社は３００万円）
実際には手続費用などでもっとかかる。
他の会社形態（有限会社、合資会社、合名会社）という選択肢もある。
これらはハードルが低いがデメリットも多い。
まず信頼性に欠ける。そして合資会社や合名会社は無限責任だ。
例えば損害賠償などを考えると、ぞっとする。損害賠償に無縁と言い切れれ
ば関係ないが。。
まあ、実際には株式会社を設立するといっても小さくスタートするので
あれば個人補償というか銀行に担保するので、出資した範囲の責任とい
えないのでは？
廃業率が開業率を上回っているということは、潰れる会社のほうが多いわ
けで、設立して3年で10社に1社生き残っても、次の3年でまた熾烈な競争
に生き抜いていかねばならない。
この国で起業するというのはなかなか厳しいですな。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
㈱ わが国の将来を危惧して ㈱━━━━━━━━━━━━━━━━
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□21世紀におけるこの国の問題
（国民生活白書の資料に基づく）
http://www5.cao.go.jp/j-j/wp-pl/wp-pl01/index.html
サラリーマン世帯の専業主婦率は80年の37.1%から2000年における26.5%へと
減少している。出生率も低下しひとりっ子が増加している。
もはや大黒柱1本では家計を支えることは困難であるということだろう。
大学卒業までの養育費を年数で割ると1年間に一人当たり100万円近く
かかる。月額10万円のランニングコスト。これに車を持っていたり、
持ち家のローンもしくは家賃を考えると、恐るべきランニングコスト
である。
働けど働けど貯蓄は増えない。右肩上がりに日本経済は成長しない。
年金等の不労所得は、期待できない。
今の若い人たちは、定年後どのように生活するのだろうか？
児童虐待の相談件数は90年からの10年間で16倍の17,725件に達して
いる。児童虐待につながる家庭の特徴は、「経済的困難」が45%と
なっている。
先進国で一人当たりGDP2位だった日本が、貧民国では見られない
児童虐待になぜ「経済的困難」が1位の理由として挙げられるのか？
ITはわれわれに希望をもたらすのだろうか？
IT戦略本部「e-Japan重点計画」における目指すべき高度情報処理通信
ネットワーク社会によると
・すべての国民がITのメリットを享受できる社会
・経済構造の改革の推進と産業国際競争力の強化が実現された社会
・ゆとりと豊かさを実感できる国民生活と、個性で活力に満ちた地域社会
が実現された社会
・地球規模での高度情報通信ネットワーク社会の実現に満ちた国際貢献
が行われる社会。
国際貢献という言葉はさんざん使われてきたが、国益という言葉が何故
あまり使われないのだろうか？
国と地方の借金を合計すると６４５兆円となり、４人家族あたり２,１５
０万円となる。
国益最優先に行動を起こさない限り、この白書で浮き彫りになっている
問題の解決はされないと思料される。
ホーソン実験
今回のテーマは、日本のサラリーマンは幸せかです。
あなたはハッピーですか？
選択肢：[Yes,No]
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▼ ホーソン実験 ▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
1924年から1932年にかけてアメリカのウエスタン・エレクトリック社の
ホーソン工場で、ハーバード大学のメイヨーおよびレスリスバーガーらが
行った実験のことである。
賛否両論多くの批評が今世紀になっても続く。
ホーソン実験は生産性向上の規定要因を発見するためにスタートした。
「科学的管理法の生産性は物理的作業条件を刺激することで影響する」と
いう仮説のもとに始った。
実験を大きく分けると照明事件、継電気組立実験、面接実験、バンク配線
実験の４つからなる。
メイヨーは、照明実験で成果が得られる終了した後で開始された次の
継電気組立実験の途中から参加した。
これらの一連の実験によって、生産性向上には人間関係が重要な要因で
あることが発見された。
人間関係にはインフォーマル集団によるものがあることが主張された。
□古典的管理論の否定
ホーソン実験は、工場の物理的作業条件が生産性を規定するという古典的
管理論の仮説で開始した。しかし、物理的作業条件を変えても生産性は変
らなかった。
実験からは科学的管理法では説明できない、仮説を否定するものばかり
だった。
□実験で発見した内容
従業員は、日常の仕事を通じて非公式な社会関係である人間関係を自然発生
させ、インフォーマルグループを形成している。
インフォーマルグループには、集団規範があり、メンバーの行動を実質上
コントロールしている。
お局女性社員はどこにでもいるよね。
この女を敵に回すと完全に省（ハブ）かれる。
集団規範が企業の組織目標を支持していれば生産性は向上する。
大企業における派閥とうのもインフォーマルグループだ。
□結論
ホーソン実験の結論は、生産性を向上させるのはモラール（士気）である、
ということだ。
会社が決めたフォーマル集団内で働く理論は、コストの論理（コストを意
識してコストを下げよう）と能率の理論（最小の犠牲で最大の成果を創出
しよう）だる。
しかし、インフォーマルグループ内で働いている理論は感情の論理である。
この実験によって、物理作業条件があがるにつれ人間は機械のように生産
性が工場されるとう古典的管理論の経済人仮説が否定された。
そして集団における人間関係の重要性が指摘されたのだ。
レスリスバーガーはホーソン実験の結果に基き、人間関係論的組織論を、
体系化させた。
彼によれば企業組織は技術的組織、個人、公式組織、非公式組織の４つ
区分される社会的組織である。
そして非公式組織が決定的に重要であると主張した。
今こそ、労働者が団結すべき時が来た！
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
▼ 日本人サラリーマンは幸せか？ ▼━━━━━━━━━━━━━━━━
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
東京、ニューヨーク、ロンドンの三大都市でのビジネスマンの
健康等の意識を見ると面白い。
○仕事より家庭優先
東京 7% ニューヨーク56% ロンドン56%
○今の仕事に非常に満足
東京 29% ニューヨーク43% ロンドン35%
○上司との関係が大変良好
東京 21% ニューヨーク48% ロンドン61%
○妻との関係が良好
東京 51% ニューヨーク78% ロンドン83%
○大変健康と言い切れる人
東京 17% ニューヨーク59% ロンドン35%
○下痢体質の人
東京 42% ニューヨーク11% ロンドン17%
ヤクルトの調査
http://www.yakult.co.jp/cgi-bin/news2/news.cgi?page+0+9
仕事より家庭優先が東京では7%としかいないという結果。これを読んでいる
皆さんもほとんどが家庭より仕事が優先ということでしょうか？
仕事が大事というのは、以下の2パターンに分類されると思うのですが、どち
らなんでしょうか？
(a)家庭の生活を支える為に仕事が優先（本質的に家庭が大事）
(b)自分の好きな仕事が優先（本質的に自己中心的）
平均的な東京の30台サラリーマンだと、ほとんど自分の時間が無いのではない
でしょうか？平日は深夜近くまで残業、もしくは赤提灯。
休日は朝から小さい子供たちがキャンキャンと起こす。土日に暇があったら、
ゴロゴロとゴルフの中継でも見る。
そのような方がいらっしゃいましたら、「将来の夢」、「何の為に今生きてい
るか」教えてください。
今の仕事に非常に満足が東京では他の都市より低いということは、結果的に自
分のやりたいことをやっていないという人が多いということでしょうか。
社内での関係も他の都市の半分以下ということは、飲み屋が儲かるということ
でしょうか。
前回、「自分と最も多くの時間を過ごす6人をリストアップせよ。
彼らはあなたの未来像だ。」
と書いたのですが、”妻の名前がリストに入らなかった。”とか”社内の人間
だけだった”とかお便りいただきました。
でも、他の都市より低いですが、妻との関係が良好な方が過半数を超えている
ことに、安堵を感じました。
大変健康と言い切れる人が、他の都市よりもあまりにも低い。でも、最長寿国
家ですね。別に健康志向が高くないのに。アメリカなどは健康ブームがとても
すごいですね。
下痢症の人が他の都市より2倍以上いますが、朝の駅のトイレを見るとわかりま
すね。たまに筆者も急に行きたくなるのですが、大行列。
それにしても日本はトイレが多くて充実していると思います。他の国だとトイレ
の数が極端に少ない。有料だったりもする。
中国では壁も無い（笑）。
総合的に判断すると、明らかに東京のビジネスマンの幸福度は他国よりも低い。
もっと言おう。
日本人サラリーマンは不幸だ！！
ニューヨーク、ロンドンといった先進国との比較に過ぎないのかもしれ
ないが。
いずれにしても国民のGDPと幸福度にはズレを感じます。
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▼ タリバン政権に共感 ▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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サラリーマンの中で、タリバン政権に共感を持ったものが少なからずいる
と言われている。
子育ても家事も嫌いな女たち
狂っている役所のプライバシー感覚
在外公館の驚くべき無関心
テレビを占拠する素人評論家たち
ネコも杓子もブランド品に狂い、化粧や整形美容に熱を上げる。
一体日本の女たちはどうなってしまったのか。
鋭い批判で日本の現在を斬る著。
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休日だからと2度寝はするな！
テイラー
「自分と最も多くの時間を過ごす6人をリストアップせよ。
彼らはあなたの未来像だ。」
金持ち父さんの本には確かこのように書かれていた。
ロバート・キヨサキがどこかのセミナーで聞いた言葉ら
しい。
単純に最も多く一緒に過ごす者。誰だろうか？
もしかしたらあなたの嫁さんは入らないかも（笑）
たぶん、上司と同僚だけになるのでは。
本当に思慮に富んでいると感じた。長時間一緒にいる
者は、好きでも嫌いでも結局自分の未来像なのかもし
れない。
ロバート・キヨサキは意識して長時間一緒にいる者を
変えた。何年かたったらそのリストの名前はがらりと
変わった。
かつてリストに載っていた者は、今でも友人らしいが、
頻繁に会うことはないそうだ。
あなたのリストは過去から変わっているだろうか？
来年は変わるだろうか？
変わらなければ、そのリストの者が自分の未来像だ。
自分が変わろうと思ったら、リストをまず変える必要
があるのだ。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
▼ テイラー ▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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☆テイラー
科学的管理の父といわれる。
ミッドベール製鋼所の機械技師であったテイラーは、当時の米国の産業界
に広く発生していた組織的怠業を解決するために、能率増進を課題として
科学的管理法の体系を確立した。
□成り行き管理と組織的怠業
経営者が労働者に対して、一日の作業量を明確に示さず、成り行きで管理を
行っていることに組織的怠業の原因があるとテイラーは考えた。
当時は単純出来高払い制度が行われており、経営者は能率が上がると恣意
的に賃率切下げを行っていたのである。これに対抗するため、労働者は組織
的に能率を抑える組織的怠業（サボタージュ）を引き起し、作業能率を低く
しているとテイラーは考えた。
テイラーはそれまでの目分量による成り行き管理を廃止して、時間研究と動
作研究により一日に行う適切な作業量である課業を科学的に設定し、これに
基いた課業管理を主張した。
時間研究は一定の作業にどれだけの時間が必要になったかという標準作業時
間の測定であり、動作研究は無駄のない能率的な作業をを行うための標準作
業動作の研究である。
目的は（低い賃金で）高い生産性を労働者から培うことである。
□４つの原則
テイラーの提唱は「課業」と「作業出来高払い」であるが、これは４つの
原則に分類される。
(1)大いなる日々の課業
(2)標準的諸作業
(3)成功に対する高賃金の支給
(4)失敗に対する処罰
□職能的職長制度
テイラーの科学管理法では、課業管理を軸に差別出来高払制度と当時採用
されていた軍隊式組織に代えて機能性を追及した職能的組織を採用される。
組織によるマネジメントの提唱である。３つの意味があった。
(1)マネジメントと作業の分離
(2)作業管理の支配権が管理者層へ集中
(3)計画部の支持で労働者を監督する職長を追うける
□経済人モデル
科学的管理法が前提とした人間仮説を経済人モデルと呼ぶ。
人間は利己的で自分にとって最も有利な最適基準で行動を取り、金銭的報酬
と懲罰だけに反応すると考えられる。また人間を機会と同じようにみなす、
機械人モデルでもある。
経済人モデルはアダム・スミス以降の経済学の基礎となる人間モデルだ。
□課業管理の問題
今日的視点から見ると科学的管理法には以下の問題点がある。
(1)労働者を機械と同一視している。労働者の人間的要素を考慮していない。
（まるで奴隷だ！！）
(2)課業管理は作業の管理に過ぎない。管理職能の法則・原則化が進まず、
作業効率の科学化に過ぎず､管理の科学化には至らなかった。
(3)製造工程の部分的管理に過ぎず、集団の労働力に対する創造的効率化と
いう視点がない。
課業管理を提唱
組織的怠業
成りゆき管理
組織的怠業（サボタージュ）
差別出来高払い制度
時間研究、動作研究を行った結果、標準作業量を設定した。
職能的職長制度
›5 22, 2005
競争戦略＆コスト・リーダーシップ戦略
３年前
アメリカ人の中にはイスラム教徒のうちビジネスでの成功者（金銭的成功者）
が行う寄付を批判するものがいる。
イスラム教徒は寄付をすることによって人生の過去の悪事を正当化するとか
あるそうだ。
そのような金がテロリストの手に渡るのを心配しているのだろう。
だが、アメリカ人を中心とした西洋人のうちの金持ち層がステータス維持の
ために環境保護団体や動物愛護団体に寄付している事実を忘れてはいけない
と思います。
多くが偽善に満ちています。
環境保護団体や動物愛護団体も資金を集めようと色々大変なようです。
くじらの件もありますが、いずれ彼らの実態についても明らかとなっていく
でしょう。
競争戦略＆コスト・リーダーシップ戦略 ▼━━━━━━━━━━━━
□３つの戦略
ポーターはあらゆる企業に当てはまる基本的な戦略として以下の３つをあげ
た。
(1)差別化戦略
(2)集中戦略
(3)コスト・リーダーシップ戦略
復習しよう。
(1)差別化戦略
製品の機能、製品の品質、製品のデザイン、ブランド・イメージ、ア
フター・サービス等で特異性で優位性を獲得する戦略
(2)集中戦略
業界の特定セグメントに集中を絞る戦略
(3)コスト・リーダーシップ戦略
スケールメリットの追求、革新的な独自技術などにより低価格で最優
位にたつ戦略
□競争戦略のコア
３つの戦略の１つに集中特化すべきである。
目的はただひとつ、競争優位性の獲得だ。
□差別化戦略とコスト・リーダーシップ戦略は同時実行が可能な場合
以下の条件を満たすとき、差別化戦略とコスト・リーダーシップ戦略は
同時実行が可能だ。
(1) 競争相手が戦略を見失っている場合。
有力な競争相手が窮地に立っているとき、コストと差別化が矛盾しない。
(2) マーケットシェアが高く、コストを抑えられる場合
コストが技術・サービスといったプロダクト要因によるよりも、市場
シェアによって決定される場合、大きな市場シェアを開発することでコスト
リーダーシップを発揮可能。
(3) イノベーションを率先してやり遂げた場合
強力な技術上のイノベーションが導入できると、コストを下げると同時に
差別化の要素が産まれる。
□３つの戦略のもつリスク
(1)コストリーダシップ戦略のリスク
・テクノロジーの発展が過去の投資や習熟を無駄にする
・競争相手が模倣や販売力にものをいわせた規模の追求を行う
・環境の変化により差別化戦略が優位になる可能性がある
(2)差別化戦略のリスク
・コスト面での競合他社に対して遅れをとるとコスト優位の企業にシェアを
奪われる
・競合の模倣に盛んになると、買い手から差別化と認められなくなる
・買い手の技術要請が大きくなると、差別化の要因のニーズが低下する
(3)集中戦略のリスク
・全体市場における競合他社の価格が高すぎると、顧客がそれだけの価格を
支払わなくなる。
・ターゲットを絞り込んでも、きめ細かくすること自体に意味がなくなり、
集中化ができなくなる。
・標的市場の内部に更に小さな市場（ニッチ）を競合を見つけ、更なる集中
戦略をされることがある。
□コストリーダシップ戦略
コストリーダシップ戦略を行う企業は、シェア争奪戦になったときに低い価格
を設定できる。また同一価格ならばより大きい利益を獲得できる。
□コストリーダシップ戦略のコア
以下の２つの原理がある。
(1)規模の経済の理論
(2)経験曲線効果の原理
(1)規模の経済の理論
スケールメリット、経済学では収益逓増である。生産量が増大するほど製品1
単位に含まれる固定費は低下するので、大量生産を行うほど単位コストは低下
するという原理である。
(2)経験曲線効果の原理
累積生産用が増加するに従い、製品単位当たりの平均コストは低減していく。
ボストン・コンサルティング・グループが実証した。
子供でも経験から知っている原理である。
□コストリーダシップ戦略が有効となる場合
・競争者が自社と同じように将来のコスト低下を先取りする戦略で反撃して
こないこと
・その製品が他社製品とコスト以外の種類、品質、デザインなどで差別化され
ないこと
□コストリーダシップ戦略策定フロー
(1)コストを低下を期待し、競合より安い価格を設定する。
↓
(2)業界で最大のマーケットシェアを獲得する
↓
(3)大量生産システムの確立する
↓
(4)圧倒的な低コストを確立しコストリーダーとなる
初期に赤字になって資金繰りで苦しまないように・・
●参考図書（座右の書に）
『競争優位の戦略』
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▼ コラム ▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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ドンキ・ホーテについて以前紹介した。
関東地区にお住いの方は既に多くの方が実際に行ったことがあるだろう。
何故この数年でドンキ・ホーテがここまで発展したのだろうか。
何故ドンキ・ホーテが若者からの圧倒的な支持を得ているのだろうか。
理由は大きく３つあると思われる。
(1) 夜間営業
(2) 圧縮陳列
(3) 独自の仕入れ
もともとドンキ・ホーテは泥棒市場と言うガレージ店舗だったそうだ。
夜遅くまでガレージを開放して仕事していたら、夜遅くになると若者が
やって来て、それが口コミとなって広がったと言う。
夜間営業は圧倒的な市場がある。コンビニエンスストアもかつて夜間営業
に眼を付けたが、コンビニだけに圧倒的な市場を奪われてはたまらん。
そんなことからドンキ・ホーテは若者の習慣にあった夜型営業を行っている。
ドンキ・ホーテに行けば、誰もがあの狭い通路と煩雑な陳列に圧倒される
だろう。外資スーパーなどと比べると眼が回り気分が悪くなるかもしれない。
店員に探している商品を聞いたが、場所がわからないようだった。
だが、多くの客はあらかじめ何かを買おうと思ってドンキ・ホーテに来ない
であろう。特に欲しいものはないが、ドンキ・ホーテにいけば必ず面白いも
のを見つけることができる。
そう思い、暇だけど活動的な深夜に若者がドンキに集るのではないか。
ドンキ・ホーテの仕入は特別だ。
行けばわかるが、サンプル商品がたくさん並んでいる。サンプル商品はメーカ
が販売促進用に作ったものなどがあるが、在庫があまっても売ることがこれ
まではできなかった。このような商品がとにかく安く並んでいる。
また、ドンキ・ホーテでは同じ商品でも他の店舗と値段が違うのが特徴だ。
これは仕入れから販売までを現場の従業員に権限委譲しているからだ。
これは従業員は楽しいだろう。自分がすべてをコントロールできるのだから。
従業員に聞いてみた。給料は安いらしい。残業代も休日出勤もつかないらし
い。だが仕事は楽しそうだ。
このように従業員が安い給料でも喜んで働く職場にはどんな特徴があるの
だろうか。インターネット系ベンチャーには多い。
某有名バーチャルモールなんかはとにかく給料が安いが、従業員は楽しんで
必死こいて働く。
会社も従業員も納得の上。
だが、一番喜んでいるのは実は・・・
●お勧めビジネス書
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タブーなのかもしれないが、ドラッグ・クイーンはホモだろうか。
ポーターの競争戦略論--３つの戦略
□□ポーターの競争戦略
□３つの戦略
ポーターはあらゆる企業に当てはまる基本的な戦略として以下の３つをあげ
た。
(1)差別化戦略
(2)集中戦略
(3)コスト・リーダーシップ戦略
差別化戦略と集中戦略は同時実行が可能だ。
┏━━━━━┳━━━━━┓
┃ 差別化 ┃差別化集中┃
┃ ┃ ┃
┣━━━━━＋━━━━━┫
┃コストリー ┃ 集 中 ┃
┃ダシップ ┃ ┃
┗━━━━━┻━━━━━┛
□３つの戦略を・・
(1)差別化戦略
プロダクトの機能、ブランド、デザインで業界リーダーや競合他社と
の差別化を図る戦略である。
他社に真似されない独自能力が要求されることは言うまでもない。
(2)集中戦略
ある特定の顧客層にターゲットを絞る戦略である。
ターゲティングを行ったら、経営資源を集中させる。
市場において弱者が行いやすい戦略である。
ターゲティングを行う分野は業界のリーダーが目をつけていない分野
つまりニッチ市場を狙うのが定石だ。
(3)コスト・リーダーシップ戦略
圧倒的な低価格により競合企業のシェアを奪う戦略である。
他社に用意に真似される低価格化は業界全体の低価格化を招く。
ユニクロの事例、牛丼チェーンを見よ！
安かろう悪かろう。つまり「安い＝品質が悪い」というブランド・
イメージがつかないよう気をつけなければならない。
洋服の青山のイメージはどうだろうか？
□３つの戦略の具体例
(1)差別化戦略
筆者の大好きな小売店「ドン・キホーテ」を上げたい。
夜の販売というのは、１０年前はまだ未開拓でニッチだった。
しかし、夜の市場はとても大きかった。
もはやセブン・イレブンは２４時間営業となった。
TSUTAYAも夜レンタルビデオや本・CDの販売を行って成功した。
「ドン・キホーテ」は夜の販売で有名だが、成功の秘訣は実は
もっと別のところにある。（余談）
例えば、圧縮陳列、不良（倉庫）在庫の販売（売り切り）、
ゲーム感覚の従業員の業務（仕入から販売までまかせられている。
残業代は出ない。休日出勤代も出ない。だが、従業員は必死で楽し
んで仕事する）
(2)集中戦略
ダイハツ、スズキの小型車が有名だ。
(3)コスト・リーダーシップ戦略
ユニクロが圧倒的だ。
□あなたの戦略は？
あなたの仕事での戦略はあるだろうか？
差別化戦略、集中戦略は役立つ。
例えば、こんな風に・・・
差別化戦略：「誰も目をつけていない顧客を開拓したらどうか？」
集中戦略 ：「こんな業界でもＩＴスキルは必須だから、他の従業員が誰も
知らないレベルまで習得したらどうか？」
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▼ コラム ▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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サラリーマンの自殺が増加しているという。
数年前、中小企業の経営者が銀行の貸し渋りから自殺が増加したことは
納得がいくことだが、サラリーマンが自殺とは何を意味するのだろうか？
わが国での自殺者は年間３万人を超えている。
２５歳～３４歳では死因のトップだ。
原因は、以下の３つに起因されると考えられる。
（１）経済的ゆとりのなさ
（２）精神的ゆとりのなさ
（３）将来に対する不安
日本がここまで不景気になると、（１）、（３）はかなり増加するのでは
ないだろうか。
バブル期にマイホームを購入したものは、価値の大幅の下落を目の当り
にした。
今マンションブームがおとずれているが、大金持と一般庶民の２極化が
見られるそうだ。
持家というのは一般的に資産ではない。負債だ。
家を持とうと思い必死で働く状態は良いが、一旦３０年など長期ローン
で購入すると、借金を返すために働くことになる。
経済的なゆとりはなくなる。
会社を辞めたくても辞められない。借金を持つことは不安要素だ。
原因に考えられないだろうか？
だが、好況期よりも自分の時間の増えたサラリーマンが増加したのでは
ないだろうか？
時間というのは精神的なゆとりにつながる。
自分の時間に何をして良いかわからず動揺している人もいるかもしれない。
だが、金がなくても時間があれば実現できる夢もある。
このようなところから、自己実現を目指し、自分の存在意義を再確認して
はどうだろうか。
あなたは仕事に何を求めますか？
・仕事そのもの？
・私生活優先？
・会社イメージ（自尊心）？
・環境（オフィス、社外環境）？
・金？
・能力向上やキャリアの将来性？
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ビン・ラディンは生きている気がするが。
›5 21, 2005
ポーターの競争戦略論
２００２年頃の記事です。
長野県知事問題はますます泥沼化しているようですな。
県民は７０％以上が指示しているのに対して、県議会は１割を割っています。
県議会の年寄りがミーハーな県民がだまされているだけだなどと、言ってい
たのですが、県民の７０％以上がだまされていると主張ですな。
県民は馬鹿であるという前提でしょうか？
県議会側の知事批判は、感情的なものであり知事政策とは直接関係ないよう
に感じられます。
これは知事に知事としての器がないということなのでしょうか？
▼ ポーター（ハリーポッターとは関係ありません）の競争戦略論 ▼━━
（´ο`) 「これだけ景気が低迷すると、競争が激しくなってうちの会社
も生き残るのに必死だよ」
ここでいう競争ってどういうこと？
(丶｀∀´) 「えーっと、消費者が最もサービスの良い企業を選ぶように
なって、さらに企業間で消費者獲得の動きが激しくなった。」
競争企業はどんな方法で消費者獲得しようとしているの？
(｀д´)「低価格化です。デフレの日本経済ではしょうがないのでしょうか？」
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▼ 解説 ▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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□□ポーターの競争戦略
多くの読者がある程度聞いたことであろうポーターの競争戦略論を紹介する。
既にファイブ・フォースやバリュー・チェーンは聞いたことがあるかもし
れない。
今回は、競争戦略論とは何か？という初歩から説明する。
バリュー・チェーンについてはまた今度。
□全ては競争だ
「企業を取りまく環境は競争だ」「成功か失敗かは競争により決る」
ポーターの言葉だ。
企業が特定の市場を選択したら、同業他社などとの競争は避けられないのだ。
競争戦略とは、特定の製品・市場分野で、競合他社に対して競争優位性の獲得
を目指す基本戦略のことである。
□ファイブ・フォース
企業を取りまく以下の５つの脅威のことだ。
ポーターは企業を取りまく競争環境が、産業の収益性、企業の戦略に影響を
与えると考えた。
ポーターはあらゆる市場であっても、以下の５つの要因によって競争ルール
が決定されると考えた。
(1)新規参入の脅威
(2)代替品による脅威
(3)買い手の交渉力
(4)売り手の交渉力
(5)業界内の競争関係
（下記図参照）
競争戦略の目的は、競争ルールを利用して、自社の利益に結びつけることで
ある。
ファイブ・フォースを利用することで、複雑な業界構造を理解でき、競争の
最重要要因を特定でき、なおかつ自社の収益性を向上される戦略を策定でき
る。
┌──────┐
｜ 新規参入 ｜
└──────┘
↓
┌──────┐ ┌───────────┐ ┌──────┐
｜ 買い手 ｜→｜ 業界内の競争関係 ｜←｜ 売り手 ｜
└──────┘ └───────────┘ └──────┘
↑
┌──────┐
｜ 代替品 ｜
└──────┘
(5)業界内の競争関係について
業界内で競争にさらされるのは以下の原因による。
1.同じくらいの力の競合企業の数が多い場合
2.産業自体の低成長
3.高いコスト、貯蓄コスト
4.差別化、スイッチングコストの欠落
5.莫大な利益を争う場合
6.様々な競争者がいる場合
7.参入に高い資本が必要だった場合
8.高い撤退費用が必要な場合
□参入障壁について
参入障壁とは新規参入を防ぐ壁のことである。
参入障壁を設けて、新規参入の脅威を防ぐ戦略がある。
(1)規模の経済の理論
圧倒的なスケールメリットを追及することである。
(2)製品差別化
製品の自社独自の差別化
(3)資本力
(4)スイッチング・コスト
消費者が他社製品に切替えるときのコストである。
(5)チャネルへの到達距離
※高い撤退費用について
高い撤退費用には以下のものがある。
・特別な資産
・撤退への固定費用
・戦略的な企業間の相互関係
・感情的な障壁
・社会的、政府の規制
多くのビジネス書が出版されているが、そのなかで理論が体系化されている
ものがどれほどあるだろう。
例外的に成功した事例や目新しいテクニック的な戦略を掲げる書物も多い。
だが、ポーターの示した競争戦略論は恐ろしいほどシンプルで明快だ。
そしてポーターの競争戦略論はビジネスモデル構築、マーケティング、そして
撤退の時期の策定まで一貫して使われる。
企業の経営者、マーケターで戦略論を知らない者はもぐりとまで言われるよ
うになった所以が感じられるほどだ。是非ポーターの本は常に机上において
いただきたい。次回はポーターの戦略を見ていこう。
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▼ コラム ▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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「マネーの虎」というテレビ番組について最近いろいろ議論されることが
多い。
この番組はベンチャーを立ち上げようとしている若者が、成功した企業の
経営者に自社ＰＲして資本を出資してもらおうとしたり、あるいは倒産に
瀕する経営者が同じように自社ＰＲして資本を出資してもらおうとする
番組である。
お金をもらおうとしている者は必死だ。
ベンチャーを立ち上げようとしている若者は自信たっぷりでＰＲするのだ
が、なかなか社長さんがた（出資してくれる経営者）には思いも、ビジネ
スモデルも伝わらない。
社長さんがたは、主に若者の人柄を見ている。
気に入らなければ、徹底的にこき下ろし、気に入れば出資してくれるよう
に思える。
この番組に出てくる社長さんがたは、投資家ではない。
現在もある業界では成功している経営者かもしれないが、出資するに値す
る人物かと考えてみるとそうでもないようだ。
というのも、社長さんの中には掟破りの方法で成功している者もいるからだ。
例えば、ハードコア・アダルトビデオで成功している者やラブ・ホテルで
成功している社長さん、ホームレスだったがリサイクルショップで成功し
た社長さんがこの番組に出ている。
だが、果してこのような社長さんが、健全な企業を立ち上げようとしている
若者と意見が合うだろうか。
例え出資者となった場合、適切なアドバイスを与えることが出来るだろうか。
株主とベンチャー経営者の関係は非常に面白い。
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日本は世代交代の時期に入っているだけではないだろうか？
ランチェスター戦略
今日から仕事ですか？げっそりですか？わくわくですか？
▼ 新年 ▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
最近２０代のサラリーマンと話をしていると、もうバブルの時の２０代の
ような楽しい生活を送れないのだと実感する。
多くの２０代サラリーマンが親の援助なしでは生活さえも満足におくれな
いというのだ。
不況がますます深刻さを増す中、夢のマイホームを１０年前に手に入れた
サラリーマンはもはやその資産価値は半分にも満たない。
資産と思っていたものは実は負債だったと気付いたののではないか？
筆者もかつて危険な負債を背負う間際まで陥ったことがある。
現在バブル期につくられたリゾート・マンションは10分の１ほどで売られ
ることが珍しくない。
１０分の１ならば投機目的でももてるのではないかと考えてしまう。
だが、それは間違いだ。
ランニングコストはますます膨れ上がり、請求書とローンの為に仕事をし
なければならないという生き地獄を味わうのだ。
「金持ち父さん、貧乏父さん」にも書かれていたが、持ち家を持つことや
多くのローンや請求書を抱えることの最も恐ろしいことは、金を返済する
ために働き続けなければならないということだ。
また、金を返済するために金を稼ぐということは、それだけ自由になる金
が少ないということだ。
当然、ハイリスク・ハイリターンの金融商品を買うことが出来なくなり、
このことは、貧乏生活から抜け出すことができないことを意味する。
リスクが大きすぎるのだ。
人生で最も大切なのは、冒険ではないだろうか？
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▼ 解説 ▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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ランチェスター戦略
ランチェスターの法則はもともと、空軍の経験からうまれたものだ。
ランチェスターは英国の航空工学のエンジニアであり、自分のつくった
戦闘機が実践でどう使われるのかシュミレーションすることで、法則を
発見した。
□弱者の戦略
(1) 局地戦を選べ
(2) 接近戦を展開せよ
(3) 一騎打ちを選べ
(4) 兵力の分散を避け、一点集中で行け
(5) 敵に分散と見せかけるための陽動作戦を取れ
□強者の戦略
(1) 確率戦に持ち込め
(2) 一騎打ちを避け、総合戦を展開せよ
(3) 直接の接近戦を避け、遠隔的戦闘をしろ
(4) 圧倒的な兵力数による短期決戦を狙え
(5) 敵を分散させるための誘導作戦をとれ
１．ランチェスター第一法則
第一法則は，個対個の戦いで，一般に「一騎うちの法則」と呼ばれて
いる。
簡単に説明するならば、昔の戦のように1対1で勝負するならば、数の多
い軍が有利ということである。
２．ランチェスター第二法則
第二法則とは集団対集団の戦いで，一般的には「確率戦闘の法則」とか
「集中効果の法則」と呼ばれる。
近代の戦では大砲や機関銃が使われるが、このような戦いは広域的かつ
確率的なものとなるということである。
この第二法則は，「強者の戦略」の基本となる。
小売業、サービス業に限らず、製造業でもランチェスター戦略を利用し
ている企業は多い。
文字通り戦略をビジネスモデルとするわけだから、抽象的な表現をいか
にくみとって自社戦略として実現するかは、経営者の能力による。
| <ビジネス下克上時代に勝つ!>ランチェスター戦略「弱者逆転」の法則 | |
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▼ コラム ▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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アメリカの９１１テロに対する、アメリカ民間人へのインタビューの番組
を見た。
日本人の「なぜアメリカがテロの標的となったと思うか？」という質問に
ほとんどのアメリカ人が質問の意図を理解できないようであった。
あるものは嫉妬だと言ったが、あるアメリカ人女性は、テロを行う人間の
心理なんか考えたくも無いと答えた。
ブッシュはテロ発生から3日以内に、「正義対悪」のレッテルをテロに貼
った。
また、ビン・ラディン氏がかつてCIAに協力していたことや、アメリカは
ビン・ラディン氏に武器等支援をさんざん行っていたことを知るアメリカ
人が少ないことにも驚いた。
これはアメリカ政府の戦略なのだが、それにしてもアメリカ人は傲慢では
ないだろうか？
テロ直後、パレスチナのガザ地区の映像が流れた。そこには子供達や女達
が中心となって大喜びする姿があった。
エジプトや他の中東の映像も流れたが、こぞって大喜びしていた。
インドネシアやパキスタンの市民もテロを喜び、アメリカのアフガン空爆
に非難の声を上げている。
日本でも社民党のある女性議員がテロ直後、掲示板に「ざまーみろ」と書
き問題になった。（社民党は反日政党と思われてもしょうがないのでは？）
このような事実に対してアメリカ人はどのように説明するのだろうか？
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日本はきっと立ち直れる。時期にアメリカをまた抜かすさ。
›5 20, 2005
企業分析と自己分析
前回は企業のマーケティングと自分や家庭のマーケティングを照らし合せて
みようという試みでした。
マーケティングはもちろんコトラーが全ての基本。
自分のビジョン（ゴール）があって、
いかに自分に利益をあげつつゴールに到着するか。
その過程であると考えています。
消費者？
建前では「神様」と呼ぶが、裏では「敵」とも呼ぶ。
さて、コトラーのマーケティングの本（全ての基本）の21世紀版は以下の
本です。
高いですが、無味乾燥で理論のないくだらないマーケティング本を100冊
集めるのをやめて、コトラーの本を100回読み返すべきです。
コトラーのマーケティング・マネジメント -ミレニアム版
▼ 企業分析と自己分析 ▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
(^-^) 「何故ぼくが、ボロボロになりながらも必死で働けるか知りたい？」
いや。まぁ聞きたい。
＼(^o^)／ 「夢があるからさ」
それは、前回聞いた。実は金なんだろう？
(丶｀∀´) 「そう。労務の観点から説明すると、自分の働いた成果が
そのまま金となるんだ。だから30才まで人の3倍の成果を
上げれば、一生遊んで暮せる金を貯めることが出来るんだ」
日本もいよいよ資本主義、競争主義、弱肉強食の世の中になるな。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
▼ 解説 ▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
□みなし労働時間
「みなし」とは「みなす」ことだが、労働時間とみなすということだ。
具体的には事業外労働および裁量労働があり、これを労働時間とみなす。
□事業場外労働
セールスマンのような労働者が労働時間のいくらかを事業場外で業務に従事
した場合で、労働時間を算定しにくい場合には、所定労働時間労働したと
見なされる。
ということである。
□裁量労働制
研究開発の業務等、当該業務の性質上その遂行の方法を大幅に労働者の裁量
にまかせる必要がある場合に適用される。
労働時間の算定については、労使協定で定められた時間労働したものとみな
される。
対象となる業務は多い。ざっと下のようなものがある。
・新製品や新技術の研究開発等の業務
・デザイナー
・プロデューサー、ディレクター業
・弁護士
・企業の中核部門で企画・立案を自らの裁量で遂行するホワイトカラー
□Why
より重要なのは、裁量労働制の適用範囲が広がっていることである。
なぜであろうか？また、広がることによる影響はなんだろうか？
企業は裁量労働制によりトータル賃金を縮小可能なのか？
いや、むしろ労働者の要望によるのが大きい。
上記の対象業務に従事する人は、単純な実労働時間で成果を反映させるこ
とも、時間給とすることもできない。
自分の成果を裁量とする要望が増加しつつあるのではないだろうか？
とはいっても、80％の仕事の出来ない労働者は不満爆発だろう。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
▼ コラム ▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
退院した浜崎あゆみがまだランキング1位である。
カワイイ。だが、歌はへたくそである。声がかすれていて高音が出ていない
のである。レコーディングでごまかすのにも限界があるのだろうか？
カワイイが鼻の形がへんだ。
関西系の女歌手はもう顔を捨てて、歌に専念している気がする。
関西系の消費者は見た目にはこだわらないのだろうか？
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Q:戦争しか方法はないのですか？ A:ない。悲しいが事実だ。
マズローの欲求段階説
ブリジストンのアメリカ子会社ファイアストーン社が欠陥タイヤの原告
（被害者と主張）に9億円の和解金を支払ったそうです。
原告は4人が怪我でうち1人が車椅子生活を余儀なくされた模様です。
原告はもともと1000億円以上も訴訟していたそうです。
車椅子生活になったからといって9億円は払いすぎでないでしょうか？
アメリカは狂っていますな。
アメリカでは日系企業がターゲットとしてバッシングや訴訟の対象となること
が多々ありました。今回のファイアストンだって、フォード社はまるで自社
とは無関係と知らん振りです。
ここには日本人の甘さがあると思慮されます。そもそも日本人は性善説（人
は生まれもって善人である）という思想があるのに対し、アメリカ人は性悪
説（人はほっておくと必ず悪いことをする）という考えが前提にあると思われ
ます。
資本主義社会（競争社会）では、ひとは自分の利益最優先。
今後、日米の対比、構造分析を行っていきます。
▼ マズローの欲求段階説 ▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
（´ο`) 「新入社員の舞ちゃんは休みが多いんだよな。有給消化はもちろん、
毎月必ず生理休暇を消化している。」
なら君も生理休暇取れば？
(-_-;) 「えぇ。ところでやはり僕のような立場だと夏休みはまったく取れない。
社員と違ってアルバイトは気楽でしょっちゅう休んでいるよ。」
アルバイトは背負うものがないからね。
(ﾟｰﾟ) 「でもアルバイトの方が手取が多いんだ。社員は自給1000円いかないから。
ぼくは親会社からの出向だから金はたくさんあるけど。」
でも会社からしたら社員の方が単価が高いんだよ。
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▼ 解説 ▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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前回、われわれの労働条件の構造の転換と就業意欲の変化を見てきた。
就業意欲はモチベーションにつながるが、人間の欲求とはそもその何だろうか。
実は人間の欲求にはランクがある。
■マズローの欲求５段階説
マズローは人間の欲求にはランクがあることを示唆した。
人間はある段階の欲求が満たされると、次の欲求を求めるようになる。
では、段階をそれぞれ見ていこう。
1.生理的欲求
生きるための欲求である。最低限の欲求とも言える。
2.安全欲求
生理的欲求が満たされていることが前提である。危険をさけ、安定した収入
を求める欲求である。
3.社会的欲求
誰だってひとりでは生きられない。愛情を求める欲求とも言われる。
人間関係と社会的関係の欲求である。
4.自我の欲求
人間は何のために生きるのか？誰だってひとに認められたい。
自尊心を満足させ、他人の尊厳を求める心だ。
また、この段階にくると恋人や家族に対する責任感が強い。
5.自己実現の欲求
最終段階の欲求だ。人間の存在意義そのものだ。
自己の素質を最大限に発揮し、自己の欲求を実現しようとする段階だ。
自己実現のために、ひとは努力をする。
さて、経営陣はこの段階を十分に踏まえて労務管理を行う必要がある。
あなたは、経営陣ですか？労働者ですか？
この２つは敵対する概念です。
労働者は、自社に貢献するとともに、この5段階の欲求を段階的に実現すべき
である。
近年では、リストラの一貫による首きりで最終段階から崖から落ちるように
最低段階でもがいているかわいそうな方も多い。
■政府支援
さて、前回に書いたが労働移動がこのような構造転換状況下では必要である。
政府には以下の項目の早期実現を望む。
1.エンプロイアビリティの向上
2.労働市場整備
3.セイフティネット整備
4.雇用の創出
エンプロイアビリティとは雇用される能力のことである。
よくテレビでもやっているが、公共投資を削減して土建屋やドカタといった
失業見込み者を教育してIT産業に投入しろ、という議論がある。
IT教育が基礎教育のない大部分のドカタが行えるのか？
肉体労働者が知識集約産業労働者へ変貌するのはすこぶる困難である。
現在の状況（求人の減少、求職者の増加）と反して求人豊富（但し最近の株価
の低迷から減少傾向）なIT産業への労働移動。うまい方法はないだろうか？
雇用創出効果のある産業としては以下のものがあげられる。
1.情報分野
2.対事業所サービス
3.医療・福祉分野
4.余暇関連分野
5.スーパー、CVS
6.飲食店
大企業で１つの会社で定年まで勤務して安泰、といった時代は終った。
終身雇用制のつぎに来るのは、完全アルバイト制か？
今後どのような産業に労働移動がおこるか？
1.情報通信分野
2.医療・福祉分野
3.教育・余暇分野
4.ビジネス支援分野
３人に１人が年寄りになる。自己実現欲求は強くなった。
本当の構造転換はすぐそこまで来ている。
かつて長期雇用慣行と呼ばれた雇用の慣行は完全に崩壊する。
長期雇用慣行は労働者に安定と中流意識を植付けた。
崩壊後何が予測されるか？
1.金持ちはもっと金持ちになる。貧乏人は本当の貧困生活を味わう。
完全な競争社会だ。おっと！大部分のコ金持は貧乏人になる。
2.ライフスタイルが変わる。競争社会を常に意識する必要がある。
常に崖っプチから足を方一歩だしているんだ。
3.雇用の変動の激動。１つの職種のみならず1つの職業に留まることは少なくなる。
あなたの自己実現は何だろうか？
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政治の世界にも格付け機関が必要だ。そう思わないか？
›5 18, 2005
発明して特許を取ろう。そしてライセンス
賞与に関してどこも大企業は横並び、年功序列が多いようですね。
横並び、年功序列という単語を聞いて、松井証券社長の講演を思い出しました。
15年位前松井氏は証券会社の婿養子として入ったそうですが、当時の証券会
社はノリノリで、野村を筆頭に経常利益が５０００億もあるようなすさまじ
い世界だったそうです。業界は横並び意識と野村を筆頭にピラミッド型の序
列社会で、大蔵省の護送船団方式に仰天したそうです。
証券会社がこんなにぼろ儲けしているのを見て、「こんなのお天道様が許さ
ねーだろーな」と思ったそうです。
彼の発言は業界全員を敵に回すようなトゲがある場合もありますが、その反
逆的な精神と一石を投じようとする熱意が結構好きです。
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▼ 発明して特許を取ろう。そしてライセンス ▼━━━━━━━━━
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(^o^; 「うちの宝石のイミテーションが出回っているらしい。」
なんだって！！それは大変だ！！開発コストは高かっただろ。
(*^^*) 「まあそうだね。ブランド商品をつくっている企業にとっては開発
が命だからね。商品自体の材料とかのコストは蚤みたいなもんだから。」
じゃあ模倣して売っている企業はべらぼうに安いコストでコピー商品を
つくっているんだね。
(ToT) 「そうだと思う。特に中国はコピー商品が多くて。知的所有権を無視
する国家だよ。」
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▼ 解説 ▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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特許の目的は、発明家を保護し、発明の利用を図ることにより、発明を奨励
し、もって産業の発達に寄与することだ。
近年ビジネスモデル特許の取得が急増しているが、特許により、保護され独占
使用権が認められるので、一攫千金のチャンスがあると言える。
例えばアメリカではamazon.comの１クリック、priceline.comの逆オークション
なんていうおよそ発明とは呼べないようなものも特許として認められている。
日本では不利な点が多いのもまた事実。
日米の違いとしてよく挙げられるのが
日本：先願主義
米国：先発明主義
アメリカの企業は他社が発明した商品が実はうちのほうが先に発明したよって
告発し多額の請求をすることが多々ある。
また、日本では仕事中の発明は、職務発明による通常実施権として会社が使用
する。
近年大企業でビジネスモデル特許等の社員の取得奨励を行っている企業が
あるがどうなのだろう？
□発明とは何か？
自然法則とは自然法則を利用した技術的思想の創作のうち高度なものの
ことである。
□特許法とは
発明を保護する法律であり、技術社会に貢献し産業上利用可能な新規発明を
公開する出願人に対して、公開の代償に期間を限定した排他的独占権を与える。
出願した発明に関する私的財産権であり、他の物件同様「物的効力」を有し､
特許権を得ると、発明内容について第３者への譲渡、販売、貸与なども可能。
□特許の権利期間
・出願公示の日から１５年
・出願の日から２０年
□特許の登録要件
1.産業上利用できるもの
2.規則性があること
3.進歩性があること
4.先願の発明がないこと
□特許権の取得手続
では、実際の取得手続がどんな感じかみていこう。
1.特許の申請書類を作成し、特許庁に提出する。
2.特許庁では「出願番号」を割当て、「方式審査」が行われる。
3.出願から1年6ヶ月以上が経過すると発明の内容は自動的に公開。
4.出願人は「出願審査請求」を行う。
5.実態審査（発明内容が特許に値するか）が行われる。
6.実態審査完了の後、30日以内に特許料を納付する。
7.納付によって、特許権ができる。
8.登録された特許は特許広報により広く公開される。
□知的所有権
WIPO（World Intellectual Property Organization）は知的所有権を
「文芸、美術および学術の著作物、実演化の実演・レコードおよび放送、
人間の活動すべての分野における発明、化悪的発見、意匠、商標、
サービス・マークおよび商号その他の商業上の表示、不正競争に対する
保護に関する権利ならびに産業・学術・文芸または美術の分野における
知的活動から生じる他の全ての権利」
と定義している。
企業において新技術は新製品の開発は莫大な費用がかかる。
しかも開発は長期に渡る。
これらの技術が簡単に模倣されてしまったら、開発企業は
多大な損害をこうむる。しかもやる気を無くしてしまう。
知的所有権の保護は技術革新に不可欠なのだ。
また、近年は知覚不能は知識といったものが価値とされる時代である。
コンピュータ・ソフトなんてものは簡単に複製可能だ。
Napsterで音楽はmp3として交換されて、これが知的所有権に抵触するか
アメリカで騒然となったのは記憶に新しい。
□BMP（ビジネスモデル特許）
BMPとは一般的にはITを利用したビジネスのしくみに与えられる特許である。
そもそもビジネスモデル自体は、従来特許権として機能するものではない
とされてきたが、１９９８年にアメリカの投資信託の運用に関するBMPが特許
として有効性を認められたのを皮きりに、同種のBMPの出願が急増した。
□実用新案権
物品の形状・構造またはこれらの組合せである「考案」という小さな発明・
アイデアに対して与えられる独占権のことである。
審査はなく、権利期間はたったの６年である。
□実用新案権の登録要件
1.産業上利用可能
2.規則性があること
3.進歩性があること
4.先願の発明がないこと
5.同じ内容の発明がすでに出願されていないこと
□実用新案権の取得手続
では、実際の取得手続がどんな感じかみていこう。
実態審査なしで、方式審査と基礎的要件の審査のみで登録される。
権利の有効性に関する判断材料として「実用新案技術評価書」制度が導入
されている。
□意匠権
ついでにみていこう。
意匠権とは、登録意匠（※）を業として排他的に実施する権利のこと。
登録の日から起算して１５年間存続。但し意匠権を存続するために毎年登録料
を納付する必要がある。
※意匠とは物品の形状、模様もしくは色彩またはこれらの結合であって、
視覚を通じて美観をおこすもの
□意匠の登録要件
・産業上利用可能
・規則性
・創作性が容易でないこと
・先願の意匠がないこと
□意匠権の手続
では、実際の取得手続がどんな感じかみていこう。
出願書類の形式を審査する方式審査後に「出願審査請求」は必要なく、方式審査
が終了すると自動的に実体審査が行われる。
実体審査が終了すると、とうろくすべき旨の査定がされる。
□商標権
ついでのついでにみていこう。
商標とは、文字、図形、記号もしくは立体的形状、これらの結合からなり、
業として商品を生産、証明、譲渡する者がその商品について使用するもの
または、業として役務を提供、証明するものが使用するもの。
登録商標を排他的に使用する権利のことである。
権利期間は登録から１０年である。
□商標の機能
1.商品識別機能
2.出所表示機能
3.品質表示機能
4.販売促進機能
5.資産機能
□ライセンス
特許権者や工業所有権者の権利者は、その権利の実施を他者に許諾して、
実施料を取得することが出来る。
この権利の貸借の実施権をライセンスという。
□ロイヤルティ
ライセンス契約における「ロイヤルティ」つまり実施料は、当事者間で契約
を行い自由に決定することが出来る。
支払い形態には以下のようなものがある。
1.ランプサム・ペイメント
-->一括で払えば、いくらつかっても自由で、追加支払は不要
2.ランニング・ロイヤルティ
-->分割実施料。1個当たりいくらと決定したり、量で決める。
3.イニシャル・ペイメント
-->頭金を払っておいて、追加量に応じてランニング・ロイヤルティを払う。
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▼ コラム ▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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□金融システム改革で何が変るか？
金融業界は、都市銀行を始めとして横並び意識が強い。
どこも横並びで同じことをしていた。
かつては長期的な融資を中小企業に対して行ってきたが、貸し渋りを行うと
これもまた横並びであった。
何故、かつて長期的な融資を中小企業に対して行ってきたのか？
1.自らが破綻する可能性はないという前提で貸付を行うことが出来た。
2.金利等の差別化競争が激しくなかったため、貸付先を固定でき、貸付先に関
する情報が蓄積された結果、貸付コストが低下する一方で、貸付金利を下
げないことによる超過利潤を享受できた。
3.経済全体が右肩上りである中で、貸付先を増やしておけば、将来、情報独占
による超過利潤を確保できることが予測されるため、若い企業を多く囲んで
おくことが合理的であった。
4.中小企業向けの直接金融市場が整備されておらす、直接・間接間の競争が
なかった。
※直接金融とは、市場を通じた資本調達。間接金融は銀行等からの借入れ。
※2000年中小企業白書を参照した。
これからは中小企業の社長もそうだが、一般社員も財務（ファイナンス）が
わからないとダメだ。
もちろんサラリーマンも専業主婦も家計管理で必要だ。株も勉強しよう。
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愛国心のない日本人。そんな連中いらねーよ。恥さらしだ。
›5 17, 2005
会社法
中国や韓国の教科書修正の要求を眺めていると、いつもある出来事を思い出す。
数年前、筆者は旅行でインドのとある寂れた町にいた。
インドは貧乏な国だ。カースト制度という身分制度も残っている。
日本は遠い異国の世界だ。でも汚い飯屋で知合ったインド人は違った。
「沖縄で女の子がアメリカ兵にレイプされただろ。何で日本人は皆だまって
いるんだ？アメリカ人や世界中からナメられてよく我慢できるな。」
屈辱だった。だけど何も言い返せなかった。
日本は中国にも韓国にもナメられている。何故、中国や韓国の政府に日本に
対する誤った歴史事実の書かれた反日教育をするは止めろ！と言えないのか？
アメリカ兵にもアメリカにもケツを嗅いでばかりだ。
何故日本人としての誇りが持てなくなったのか？教科書だ。
何故、自虐的で中国の顔をうかがってばかりの朝日新聞がこうも購読される
のか？
何ゆえに？
▼ 会社法 ▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
(^-^) 「社会人って、学生と違って嫌いな人とも一緒に仕事をしなければ
ならないから大変だよね。」
そうなんだ。もし学生の時だったら絶対にしゃべらないような人や、
生理的に受け付けない人とも一緒に仕事をする必要がある.
(^O^) 「でも仕事じゃなかったら絶対にクチも聞かないような人と話せる
ところは実はいいんじゃないかな？」
でも好きでもない人と本音じゃ話をできないよね。
(´д｀;) 「そうだね。この国のビジネスマンは酒を呑まないと本音で
話ができないからな～。ボク酒のみ嫌い。」
酒を浴びないと好きな子に告白できないくせに。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
▼ 解説 ▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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商法第2章「会社法」から会社を見てみよう。
□株主の責任と権利
株主は、会社設立や設立後の新株発行などに際して、株式の引受け価格を
限度とする出資義務を負う。
株主は利益配当請求権と残余財産分配請求権等の経済的利益（自益権）を
受ける権利がある。
株主は議決権等の会社の経営に関する権利（共益権）がある。
□株式会社の特徴
1.株式
2.有限責任性
-->出資者は出資額の範囲で責任を負う。
3.株主平等の原則
4.株式譲渡自由の原則
5.経営と所有の分離
-->株式会社の機関（後述）によるチェック機能
6.資本維持の原則
□株式会社を構成する機関（のちほど詳しく説明する）
1.株主総会
-->最高意思決定機関である。取締役の選任・重要事項の決定を行う。
2.取締役会
-->会社の業務執行機関。
取締役会での決定事項を代表取締役が執行する。
3.監査役
-->業務執行の監視機関。取締役の業務執行が適切か監査を行う。
□代表取締役って何よ
会社の代表権を持ち、取締役会で選任される。代表取締役の行為は対外的に
会社の行為として認められる。
□取締役の義務
取締役は以下の義務がある。
1.忠実義務
-->取締役は株主総会の決議を遵守して、会社のため忠実にその義務を負う。
2.善管注意義務
-->善良な管理者の注意義務をもて業務を執行する。
□監査役の仕事
1.業務監査
-->取締役の業務監査を行う（資本金1億円以下では不用）
尚、大会社の監査役は3人以上で、そのうち少なくとも1人以上は社外
取締役でなければならない。
2.会計監査
-->取締役やその他の会社使用人に営業状況や財産状況の報告を求める。
□株主総会での決議事項
・定款の変更、資本の減少、解散、営業譲渡等
・機関の選任、解任
・利益配当の決定
株主総会は発行済み株式数の過半数の株主出席により成立し、決議は出席
株主の過半数または３分の２以上の賛成による特別決議で行われる。
□取締役会の決議事項
・代表取締役の選任、解任
・管理職の人事
・重要な組織部門の配置・改廃
・新株発行、社債募集、株式の分割
・巨額の借入れ
□株主総会の形骸化
所有と経営の分離が進行するあまり、株主総会は単位経営陣の提示事項の
承認機関となっており、無機能化している。
「しゃん、しゃん」で株主総会は終る。
一般株主（ドブと呼ばれる）は、株式配当と株価にしか関心がない。
□取締役会の形骸化
日本では、ほとんどの取締役が内部取締役である。
これは取締役としてチェックする監督責任が同じ人という矛盾をはらんで
いる。
さらに、取締役を任命するのは、実際には代表取締役である。
大企業では、多数の取締役からなる取締役会を招集して討議して、重要事項
を決定するので迅速な意思決定が出来ない。そこで、実際には常務会や経営
会議（委員会）が実質的にその機能を行い、代表取締役の権力の絶大化に
より無機能化傾向がある。
□執行役員制度
そこで執行役員制度！！
これは、役員を商法上の取締役と、実際の執行責任者（執行役員）に分ける
制度である。
経営権と執行担当を分ける米国流の経営体制をとることで、迅速な意思決定を
促進し、取締役の権限集中により業務の効率化をはかることができる。
□定款
定款とは、会社の根本規則のことである。
定款に記載すべき内容は以下の3種類がある。
1.絶対的記載事項
-->・会社の目的
・商号
・発行予定株式数
・本店所在地
・発起人の氏名、住所
2.相対的記載事項
-->現物出資、財産引受け等について
3.任意記載事項
-->株式の名義書換手続等
□監査役の強化
商法特例法上の大会社（資本金5億円以上または負債総額200億円以上の株式
会社）には3人以上の監査役が必要とされ、そのうち1人は就任前5年間は、
その会社または子会社の取締役または使用人であってはならないとする社外
監査役制度が導入されている。
□公開企業の義務
公開企業は、投資化に最新の経営状況を明らかにするあめ、証券市場が定め
た頻度・時期と開示内容を守って情報を開示する（適時開示の原則）に従い
ディスクロージャーを行わなければならない。
また、投資家向け広報活動により、会社説明会、年次報告をとおして自社の
経営方針や財務戦略を知らせる必要がある。
個人の財産と会社財産を明確に区別する。
経営戦略、会社組織の明確化など社内体制の整備も重要。
利益操作の可能性の排除、連結決算体制の明確化など関連会社を整備。
法的損守（コンプライアンス）の確立。
□株主代表訴訟制度
株主が取締役などを相手に会社に対する損害賠償を請求する訴訟のことだ。
一律一軒8200円で訴訟できる。
実際には、経営者や取締役は「株主代表訴訟制度」から身を守るため保険
に加入しているケースがほとんどではないだろうか。
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▼ コラム ▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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ビジネスマンのみなさんの顔が綻んでいる(^_^)
賞与はいくらだったろうか？
賞与は付属的賃金に分類される。
賞与の性質・役割は以下の３つが有名だ。
1.企業実績の動向や従業員個々人の業績評価を反映させることができ、弾力
的に支給可能。
2.出費がかさむ時期（お盆と年始）の生活補助的な性質もある。
3.時間外勤務の算定基礎となる賃金に含まれないので、賞与を増加させても
時間外のコスト増につながらない。
□賞与の算定方式の考え方
主に２つの方法が有名だ。
1.スキャンロン・プラン
賞与総額＝（売上高×標準人件費比率）－既払賃金総額
※標準人件費比率＝賃金総額÷売上高
2.ラッカー・プラン
賞与総額＝（付加価値額×標準労働分配率）－既払賃金総額
※標準労働分配率＝人件費÷付加価値額
違いは基準が売上高か付加価値かということだ。
また、世間相場を気にして算定している企業も多い。
□賞与の算定基準
以下の項目が挙げられる。
1.過去の支給実績
2.経営成績
3.世間相場
4.生計費
□賞与が何故支払われているのか？
賞与が支払われているのにはいくつかの原因、説がある。
1.慣習説
2.功労報奨説
3.賃金後払い説
4.利益分配説
どうだろうか？豆知識にはなりましたか？
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これだけは言っておく。ペットは兄弟でも友達でもない。家畜だ。
›5 16, 2005
コアコンピタンス
前回のアンケート。皆様ご回答ありがとうございます。
アンケートの前に、筆者が怒りにまかせて犯人をこき下ろしたので皆さん冷
静に判断できなかったかもしれません？申しわけありません。
質問： 子供を殺したのが精神病患者だったら無罪にするべきか？
無罪にするべきだ 24人 (6%)
死刑にするべきだ 375人(94%)
皆様からのご意見
http://clickanketo.com/cgi-bin/cb.cgi?q0000523050
▼ コアコンピタンス ▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
(´д｀;) 「社内ベンチャーで若者宝石ブランドを企画したのはいいが、
結局僕たちだけの力じゃ製造から販売までできない。」
そうだね。自分たちだけでできないことはアウトソーシング（業務の委託）
をしないとね。
（´ο`) 「そう。親会社の販売力、物流を使うことになる。では、僕らは
何に専念するべきだろうか？」
若者向けブランドを企画したのだから、その企画力とマーケティング力が
コアコンピタンスになるんじゃないか？
(・・;)「何ですか。それ？」
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
▼ 解説 ▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
Vol.43「経営戦略」で
戦略が組織を動かすのか？
それとも組織が戦略を規定しているのか？
と書いた。
ジャック・ウェルチが言う「選択と集中」がブームになり、環境変化にスピー
ディーに対応できる機動的な組織構造が研究され、戦略と組織が相互に依存
する流れが強まっている。
つまり「戦略」と「組織」は分離して進めることはできないのだ。
両者はハンドルと車輪だ。両方が連動した企業行動になってこそ高い成果が
発揮できる。
□コア・コンピタンス
特に近年では競争優位性の源泉を企業内部に求めるアプローチが盛んになって
きている。
他社には提供できない利益を提供する企業内部に秘められた独自のスキルや
技術の集合体である中核能力をコア・コンピタンスという。
トム・ピーターズの言うところの「Wow」のことだ。
このコア・コンピタンスの研究は現在進められている最中だ。
こういったオタク理論がもっと知りたかったら「ハーバード・ビジネスレビュー」
みたいな雑誌を読んでみたら？
ビジネスマンが仕事をする上ではあまり役に立たないかもしれないが・・・
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
▼ コラム ▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
□SkillStorageのマーケティング思想
２１世紀は新しい時代だ。
既存のマーケティング手法の効果が疑われ始めているのは、これまでにも
説明した。新しいマーケティング手法が必要なのだ。
２１世紀のマーケティングの成功例を少し見てみよう。
例1）ユニクロ
10人中3人くらいユニクロを着ているのではないだろうか？
良いものを安くで爆発的に売れている。
僕もユニクロのパンツを愛用している。
だが、ユニクロの製品は嫌いだ。
何故ならば、男と女の区別がないからだ。これこそが、新しい時代と言える
のかもしれない。だが、僕は嫌いだ。
男は男服、女は女服が好きだ。
例2）モーニング娘。
素人参加型番組から登場した芸能人だ。
我々、生活者から敷居が低いことからこれだけの人気を集めているのかも知
れない。（プロモーションを受けいれた者のレベルが低いだけかもしれない
が。。。）
２１世紀は企業も玄人も素人も関係ない。ドゥ・ハウスの言うように誰もが
生活者として発信できる時代なのだ。
だが、僕はモーニング娘。は嫌いだ。
芸能人はプロに徹するべきで、素人はいらない。
熱海や湯河原から芸者が消えた。
キャバクラでも素人の女の子が人気を集めているそうだ。
気持がわかる。だがプロの接客を忘れてしまったのか？！
例3）おいしくないラーメン屋が人気
ラーメン屋はプロモーション中毒にかかっている。
最近では娘さんたちも気軽にに入れるような店が人気だ。
店の名前も覚えやすく、おしゃれだ。
だが僕が求めているラーメン屋は、昔からの頑固親父がつくっている、店は
汚いけど味は抜群のラーメン屋だ。
プロモーションよりプロダクトが大切だ。
成功例をさんざん批判したが、SkillStorageが目指すマーケティングとは
何か？
僕が好きなプロダクトを２つだけ紹介しよう。
１）ICQ（www.icq.com)
９７年くらいに友達から紹介されたチャットだ。初めてICQを触ったときは
愕然とした。他にもチャットはあったが、ICQのアイデアは最高だった。
２）Napster(www.napster.com)
MP3交換サービスだ。アイデアが抜群なだけでなく、デザインが気に入った。
どちらも万人受けするプロダクトではないことが重要だ。
SkillStorageは以下のマーケティングを目指す。
１０客がいたら１０人に受けいれられるプロダクトではなく、９人に拒絶
されても１人に熱狂的に支持されるプロダクトをつくる。
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仁義。この世で最も大切な言葉だ。ヤクザのお控なすってって意味じゃないぞ。
経営管理
タクシー業界が規制緩和を間近に控えている。
東京の『コンドルタクシー』がマイレージサービスを開始し、リピート率が
70％という話を読者から聞いた。
この読者さんも筆者も是非、このタクシー会社の情報が欲しい。
▼ 経営管理 ▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
(^-^) 「社内ベンチャーだけど、ぼくも経営者の一員になった。ワンマン
経営でがんばるぞ！」
確かに君はワンマンタイプの経営者だね。でも効果的かもね。
(丶｀∀´) 「うん。あと経営者の仕事と言えば、銀座の高級クラブに通う
ことかな？」
もうバブルは崩壊したのだよ。くだらないこと言ってないで帝王学でも学ぶ
べきじゃないのか？
(｀_´メ) 「そうだった。社員がいるから責任感も重大なのだ。これはも
しかして日本中の経営者が忘れている盲点だったりして」
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▼ 解説 ▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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□経営管理って何だ？
経営学という学問があるほどで、企業は生き物のように多面的な要素、振舞
いをする存在である。
そのため、多くの研究や理論が生まれ、マネジメント・ジャングルと呼ばれ
るほど用語や定義がたくさん存在する。
「経営戦略入門」では経営学の進歩に大きな影響を与えた経営理論の歴史的
変遷をたどっていくこととしよう。
ところで、経営学はアメリカが先進国であり、その理論・研究はほとんどが
アメリカ経営学から産まれたものなのだ。
ざっくりとその歴史を説明してみよう。
□古典的管理論
アメリカ人テイラーが取組んだ科学的管理法による合理性の追及がそのルーツ
だ。
人間をまるで機械と見なし、労働力・生産性の増大を追及した。
そのため批判も多いが、とにかく彼は近代経営学の父と呼ばれる。
□人間関係論
人間をまるで機械と見なした古典管理理論の反省、アンチテーゼとして登場
した理論である。
企業の人間行動研究のルーツはここにある。
人間関係論は長期間に行われたホーソン実験において発見された「インフォー
マル・グループ」に端を発する。
インフォーマル・グループとは職場の人間関係の中に存在し、企業組織の中
で自然に発生した非公式集団のことである。
余談だが、OLさんの中にもインフォーマル・グループとグルと呼ばれるボス
的存在の女性がいるらしい。例え部長クラスでもそのグルを怒らせるとたち
まち悪いうわさが社内や多方面に広がってしまう。(大汗;;)
□リーダーシップ論
企業においては、共通目的に向って、立場や問題意識の異なる企業構成員の
努力を集中し、発揮させることが必要であり、リーダーシップが重要なのだ。
□人的資源管理論
まあ、これは人事労務の問題だけど、労働者の働く意欲を探り、高めるため
の研究のことですな。
企業を構成しているのは所詮労働者の集合であり、労働者の意欲(士気)を
高めることは最重要課題だ。
□近代組織論
組織はシステムであると考えられる。つまりバーナードっていう学者が言う
ように組織は2人以上の人間の意識的に調整された行動・活動はまた諸力の
システムなのだ。
サイモンはさらにそれを進化させ、労働者がものごとを一定水準で現実的に
受けいれる満足化原理で行動する「経営人」モデルを提唱した。
□コンティンジェンシー理論
コンティンジェンシー理論は、状況の違いに着目していくつもの優れた成果
を生んだ。
コンティンジェンシー理論とは、おかれている環境条件が違えば適合する組
織も異なり、良い成果もあげられないという考え方である。
□経営戦略論
経営戦略については、Vol.43で説明した。
これから「経営戦略入門」ではマーケティングだけでなく、いよいよ本格的
に経営戦略について説明していく。覚悟はいいな？
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▼ コラム ▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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□教室に包丁男
いつからだろう。こんなキチガイが現れるようになったのは。
まるでこの世の終りだ。
精神病患者なのだろうか。
昔は精神病だろうが、子供を殺すようなキチガイは捕まえたら殴り殺すこと
ができた。（物騒な表現だが。。。）
ここで読者に問う。
子供を殺したのが精神病患者だったら無罪にするべきか？
◆無罪にするべきだ
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◆死刑にするべきだ
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□前回のアンケート結果
質問： 田舎と都会どちらで生活をしたいですか？
■都会 133人 (45%)
■田舎 161人 (55%)
なんでこんな質問したかって言うと、先週末ある地方都市に行ったのですが、
あまりにも寂れていて物価が安く、バブル期に億したリゾートマンションが
激安で買えると知ったからです。
周りは自然に囲まれて、牧場で牛の子が産まれるところが見れます。
筆者は都会育ちですが、こんな環境で子供を育てて、心が豊かになって欲しい
なぁと思ったのです。
読者さんのコメント
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【SkillStorage.com】経営戦略入門
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こんなニュースを聞くと「絶望感」でいっぱいになる。誰か吹き飛ばしてくれ！
経営戦略
今は亡き（無き、、）紀香ネタ。女性タレントのライフサイクルの短さかな。
実は筆者は関西弁が非常に怖いです。
藤原紀香さんは標準語なので好感が持てますが、関西出身です。
関西弁で紀香にすごまれたら怖いのでしょうか？
「何さらしとんねん。ワレ！！」
なんて感じで。
▼ 経営戦略 ▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
(´д｀;) 「若者を得意客に進化させるのにはどうしたら良いでしょうか？」
若者の買う動機を考えるべきだよ。
（´ο`) 「若者は人の影響を受けやすいね。一流の女性がうちの宝石身に着
けていたら、若者は自分もそうなりたいと思うかもね。」
そうだね。今までは売上に貢献していたマダムに特別なサービスをしてきたけ
ど、若者を開拓するためにはカリスマがあるオピニオンリーダーを取り込み、
ファンにさせることが有効だよ。
( ﾟДﾟ) 「そっか！若者のカリスマ的存在のスッチー、モデル、レースク
イーン(ﾊｧﾊｧ)の御三家がうちの商品を身につけているのを見たら、
影響を受けた若者がどっと買いに来るはずだ！」
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▼ 解説 ▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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■オピニオンリーダー
消費者に最も影響を与える存在はオピニオンリーダーである。
最も早い時期に購買するのはイノベーターだが、イノベーターは革新性が強
すぎ大衆のライフスタイルとは合致しない。
言わば、オタク、マニアと呼ばれる連中と大衆に見なされるのだ。
何過ぎもやり過ぎは良くない(談)
■製品の普及過程
時間を横軸に取ると、製品の普及は徐々に高まりやがて衰退する。
これはPLCで学んだことを思い出していただきたい。
■ ■
■ ■ ■ ■
■ ■ ■ ■ ■
―――――――――――――→
イ オ 前 後 採
ノ ピ 期 期 用
ベ ニ 大 大 遅
｜ オ 衆 衆 滞
タ ン 者
｜ リ
｜
ダ
｜
消費者は、その購買時期によって５つのグループに分類される。
左から見ていこう
イノベーター
オピニオンリーダー
前期大衆
後期大衆
採用遅滞者
某人気ダンスクラブでは開店直後スッチー、モデル、レースクイーン(ﾊｧﾊｧ)
など華やかな女性達で賑わった。
彼女達は男性の憧れであるだけでなく、女性にとっても多大な影響を常に与
えている。
経営者は彼女達に無料招待券配布等の特別なサービスを実施し、他の顧客を
引き付けたと考えられる。
このメルマガを読んでいる読者もある意味はオピニオンリーダーかもしれない。
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▼ コラム ▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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□5月8日読売新聞
新聞にこんな記事が掲載されていました。
新入社員は守り志向
ずっと今の会社 ２．６ポイント増
職場の酒席優先 ４．４
デフレ経済や雇用不安など最近の経済情勢の悪化により、企業の新入社員が
転職に慎重になったり、友人より上司との飲み会を優先するなど保守化して
いることがわかった。
□コメント
今年度になってから若手ビジネスマンの志向が変化したようだ。
いや、若手だけでないはないようだ。
ベンチャーに移った人材がもとの大企業に戻りつつあるそうだ。
株価低迷の経済下ではオプションのうまみが感じられなくなったのか？
何故、ビジネスマンがまた保守的になったのか。
今後その原因を探っていきたい。
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カルトの主張する天国は存在するのか。その天国は今の日本より幸せなのか？
›5 14, 2005
経営戦略
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今回からメルマガの本題でもある経営戦略について扱っていきます。
戦略が組織を動かすのか？
それとも組織が戦略を規定しているのか？
日米の戦略の違いとは？
じょじょに明らかになっていくでしょう。
▼ 経営戦略 ▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
(^-^) 「戦略って軍事用語だよね。戦略と聞いて思い浮かべるのは戦争で
どうやって他国の領土を奪うかだね。」
経営戦略という言葉は確かに軍事用語から来ているね。ビジネスの世界も
戦争といっしょで利益の奪い合いだからね。
(^^;) 「恐ろしいね。歴史では戦争は神の名のもとに行われてきたけど、
悲しい悲劇はくり返されてしまったね。」
まあ、ビジネスの戦争は命の奪い合いじゃないからね。利益の奪い合いで
あることはあるけど。
(｀д') 「戦争だって命の奪い合いが目的ではない。利益の奪い合いの結果
として血が流されてきたのではないの？」
まぁそうかもね(汗)。とにかく僕らの住んでいる世界は競争社会になって
きているから、今後はミクロ的には個人の戦略も必要となりそうだね。
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▼ 解説 ▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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□経営戦略とは何か？
企業の目的はゴーイングコンサーンとよく言われる。
ゴーイングコンサーンとは「企業の永続性」のことだ。
要するに潰さないことだ。
企業は株主のものである。
株主が期待するだけの利益を出さなければならない。
さもなければ、株主はその金を別の企業に投資するか金利目的で銀行に貯金
でもするだろう。
経営戦略とはゴーイングコンサーンであるための企業の舵取りのことである。
□４つの経営戦略
経営戦略は次のように捉えることが出来る。
1.環境変化への対応
2.競争上の優位性の確保
3.成長する方向性の模索
4.経営資源の有効配分
２０世紀最も企業価値をあげた経営者と呼ばれるジャック・ウェルチ。
彼の経営手法は「選択と集中」と呼ばれた。
「選択」とは「1.環境変化への対応」「4.経営資源の有効配分」であり、
「集中」とは「2.競争上の優位性の確保」「3.成長する方向性の模索」と
分類することが出来る。
この４つを自分自身に当てはめてみよう。
ビジネスマンの価値を考えると、市場価値つまり給料を最もあげることだ
と考えられる。（それが幸せとは言わないよ！）
自分に投資した額以上の給料、費やした労働力以上の給料を得るために、
あなたならどうする？
ヒント：株主にとって良い企業が従業員に対して良い会社であるとは限ら
ない。
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▼ コラム ▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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□チーズはどこへ消えた？
ベストセラーになったこの本を読者諸君は読んだだろうか？
この本は童話形式で環境変化に対する教訓を提示している。様々な大企業で
研修用としても利用されているが、子供から年寄りまでビジネスマン以外も
読める内容である。
「チーズはどこへ消えた？」という本編は半分で残りの半分はこの本を読ん
でどのような効果があったかとある同窓会での「チーズはどこへ消えた？」
のディスカッションで締められている。
1時間くらいで読める内容だ。詳しくは実際に本を取ってもらいたいが、
「チーズはどこへ消えた？」ではある迷宮が舞台で2匹のねずみと2人の小人
が登場する。
彼らにとってチーズは人生の目標そのもので、チーズを迷宮で見つけるのに
とても苦労したがついに見つけた。
見つけたチーズは大量で、ねずみも小人もとても満足した。
ねずみは、チーズを見つけた後も生活を変えないが、小人は怠慢になった。
そしてある日突然チーズが消えた。
ねずみはすぐに別のチーズを探しにあてもなく迷宮を探しに行った。だが、
小人はなぜなくなったかばかり考えて、探しには行かなかった。
小人の一人はやがて、考えていてもしょうがないと思い、迷宮に探しに行く
決意をする。だがもう片方は、なくなった原因を追求する。探すのは困難だ
し、第一チーズがあるか解らないからだ。
結局探しに旅に出た小人は大量のチーズを見つけ幸せになる。
この本についての感想は人様々である。変化に対して迅速に対応することの
重要性を説いていて、筆者の場合プラス思考で積極的に行動しようと思った。
だが、押し付けがましさも感じた。
あまりにもアメリカの価値観を押し付けられている気がした。また、カスタ
マーレビューで何人かが書いているようにこの本は競争社会を前提に書かれ
ている気がする。
この本が企業研修で使われるのは理解できた。
経営戦略はいかに素早く環境変化に対応できるか、競争者よりも速くチーズ
（競争上の優位）を獲得できるかだからだ。
私達の住む社会は競争社会である。この本の童話は競争社会で勝利を得るた
めの心構えとしてのメタファーなのである。
Rolling stone gathers no moss.という諺がある。イギリスでは「職を変え
てばかりいると金持ちにはなれない」、アメリカでは「常に活動している人
は新鮮で沈滞しない」と解釈される。
この本はアメリカのamazon.comでは★★★★のカスタマー評価だが、イギリ
スのamazon.co.ukでは★★★の評価だ。
(下記URL参照。URLが長すぎて切れてますので、くっつけてクリックして）
☆amazon.com
http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0399144463/o/qid=988721006/sr=2-1/104-5176757-3060743
☆amazon.co.uk
http://www.amazon.co.uk/exec/obidos/ASIN/0091816971/o/qid=988720954/sr=2-1/026-8809336-8972432
UKのほうではカスタマーレビューは最初の方は★1個だけの酷評が続いている。
スコットランド人のレビューで面白かったのは、「この本は最初たくさんの
大企業の社長のお褒めの言葉が乗っているが、従業員が誰も誉めないのは何
故だろうか」と皮肉を書いていたことだ。
日本の反応はどうだ？
☆amazon.co.jp
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/tg/detail/customer-reviews/-/books/459403019X/qid=988639945/sr=1-1/249-7127421-6053158
☆Yahoo!
http://messages1.yahoo.co.jp/bbs?.mm=books&action=l&tid=30762948f0&sid=2075794222
ところで、当メルマガはマーケティングを扱っているので、次回はこの本が
何故売れたかを分析してみよう。
 | チーズはどこへ消えた? スペンサー ジョンソン Spencer Johnson 門田 美鈴      by G-Tools |
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洗脳に気をつけよ！オウム信者みたいになるな！自分で判断せよ！
