›6 11, 2005

多角化戦略

Category: 経営戦略 / 0 Comments: Post / View

規則正しい生活というのは非常に重要だと思います。
ですが、ビジネスの現場では残業もありますし、接待で朝帰りも、休日出勤
も徹夜もあります。
このような突発的な不規則な生活の時の方が集中力が増したり、特別な力が
発揮され、非常に効率的なことがあるかと思います。
それも、やはり規則正しい生活があればこそかと思います。

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▼ 多角化戦略 ▼━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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事業を拡大するために、事業範囲を広げることを多角化という。
ひとつの事業だけを永続することは、競争が激しくなったり、経営環境や市
場の変化によって困難になることがある。
その際、企業は多角化によって、事業のベクトルを変え、企業存続に勤める
必要がある。

□ アンゾフの成長ベクトル

製品と市場を分析することで成長の方向性を定めることができる。
(1)既存市場・既存製品 :市場浸透戦略
(2)既存市場・新製品  :新製品開発戦略
(3)新規市場・既存製品 :新市場開拓戦略
(4)新規市場・新製品  :多角化戦略

この(4)が多角化戦略であり、新製品、新規市場を狙うということで、
従来の自社のビジネスから離れて事業を展開することになる。

□ 多角化戦略の種類

(1)水平型:自社の能力をいかし、新規市場をターゲットとする。
 例えば、バイク製造業が車製造を行い販売する。
(2)垂直型:上流工程や下流工程にも手を広げること
(3)集中型:自社のコアコンピタンスを生かす形の展開
 例えば、酒造会社のバイオ技術を生かす薬品業種展開
(4)集成型:従来の事業に関係ない分野への進出
 大型スーパーの銀行業務への進出など

□ M&A

多角化戦略を行う場合、自社で保有する技術が無い場合、1から自社でその
能力を身に付けるより、すでに存在する会社を取り込むほうが早い場合があ
る。
そのような時に、買収という手段を使う。
買収を行うには、自社にメリットがなければならない。

□ シナジー

多角化を考える上で、シナジー効果(相乗効果)を検討する必要がある。
つまり、既存事業と多角化する事業において、何かしら既存のノウハウが生
かせる、とか共通事項がなければならない。
1+1=2かそれ以上の効果を狙う。

□ Critical Success Factor(CSF)

Key Success Factor(重要成功要因)とも呼ばれる。
多角化において特に考慮すると良いのだが、新規事業においての成功要因を
書き上げることが重要である。

□ Parenting Characteristic

本来の事業(M&Aによる多角化では、親会社の事業)の特性を指す。

このCSFとParenting Characteristicがどれくらい共通しているかが、
多角化において重要である。

□ Parenting Opportunities

本来の事業もしくは、買収によって得られる事業、多角化する事業において、
まだ改善の余地のある内容である。

Parenting CharacteristicとParenting Opportunitiesの差異を分析すること
も同様に重要である。
これは、既存事業と今後の事業(買収する事業、多角化する事業)でどれだ
けシナジーが発揮できるかということを意味する。
例えば、技術を優れている会社が、流通を優れている会社を買収する場合、
シナジーが期待できる。

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