›12 27, 2005
ライブドア株主総会（利益の使い方）
前回のエントリーの続き
株主総会である株主が配当金を出さない代わりに、世界遺産保護に金を使うようにしつこく要求していました。企業の社会的責任がどうこう言っていました。
ブーイングで一部聞き取れないところもあり。
堀江氏の回答
「社会的責任は税金を払えばよいと思う。」
他のある株主の配当に対する意見
「本当は貰いたい。でも我慢して株価が上がるのを待つ」
しかし、このような一癖も蓋癖もある株主たちを一人で相手にする堀江社長32歳はかなり成長したなと思いました。
配当の話だけど、わかりやすいと思ったのは、堀江氏が
「バリュークリックは40億で買ったのが、今や４００億円、たかが２１億円の配当金はM&Aを中心にしたほうが良い」
配当の話ばかりが質問としてあげられるのが不思議だ。
それよりも株主の利益を損なうのは、増資でしょう。増資によって持分が希薄化し一株当たりの権利が減少します。
その点についての質問が無いのは、一般投資家、ライブドアの株主のファイナンスに対する知識が非常に薄いと思わざるを得ません。
増資についての質問が出るのは1時間以上経った後です。
また、ニッポン放送買収時のMSCBによる株主価値の減少について責任追及した株主は、その後配当要求をするという始末。中途半端なファイナンスの知識みたいです。面白かったのはその株主はフジテレビの株主でもあり、フジテレビの株主軽視の酷さを暴露する始末。
フジテレビがニッポン放送買収時の和解案でのフジテレビによるライブドアへ100億出資はライブドアの価値を損ねるという意見はすごい面白かったし、最もです。
最後の質問は、堀江社長への人格攻撃とも言えるものでした。
堀江社長は涙ぐみ、「そのように自分が見られているとは悲しい」と言いました。経営者らしくない態度でしたが、結果として多くの株主の心をつかんだようでした。
しかしなんでこんなヤヤコシイ株主ばかりなんだ。ライブドアは。。。
ライブドア株主総会を見た（配当要求）
前回のエントリー「ライブドアに初の配当要求へ」に関してですが、実際にライブドア株主総会の映像を見てみました。
株主のイシハラという人物が「1株当たり2円の配当を要求」しました。
この人物は自称ライブドア、堀江氏の支持者、ファンであるということを言っていました。
この人物の発言に応じて、他の多くの株主から拍手が起こりました。これには正直驚きました。
その後、堀江氏はとまどいの表情がありました。
そしてこれに対応して、堀江氏の回答はこうでした。
「私は大株主であり、配当を行えば3億円以上の配当金をもらえます。しかし税金で2億持っていかれます。その2億円というのは、株主の利益を税金で引かれるという形で損なわれる」
という趣旨でした。
これは、適切な回答とは思えませんね。
また、この株主総会では、ヤジが多く（ヤジが何を言っているのか映像からは聞き取れず）堀江氏は非常に困惑しているようでした。
配当は行わず内部留保にまわし、高い成長を行い、株価を押し上げるべき
とシンプルに伝えれば良いのにと思いました。そのような内容は堀江氏は含んでいましたが。
そのような回答は株主には納得いけないのだろうか？
›12 25, 2005
ライブドアに初の配当要求へ
ライブドアは０５年９月期連結決算で税引き後利益が１５４億円と前期比約４・３倍の高収益をあげたため、株主から配当を求める声が上がったとみられる。
（読売新聞） - 12月24日19時25分
馬鹿ですか、この株主は。配当を貰うということは、配当の分だけ自分で貯金するか運用するということですよ。配当を出した分だけ、ライブドアは次の投資先資金が無くなり、成長が遅くなります。そのぶんライブドア株価が低迷します。
以前に詳しく配当政策について書いたので、よく読むとライブドアのような成長企業が配当を出す悪影響と意味が分かります。
›12 22, 2005
iPodでメディアのあり方は変わるかも
以前書いたPodcastingはiPodのVideo版販売によってさらに爆発的ブーム
を引き起こした。
（以前の記事）
iPod Nanoもあの薄さ、ギガを超えるフラッシュメモリと、革命的である。
Sonyがその昔ウォークマンを販売してその名をとどろかしたときと同じか
それ以上のことであると理解したほうが良いでしょう。
iPod自体はウォークマンと同じように音楽再生器機で簡単にパクれるけど
も、その発想がすごいと思うのです。
Podcastingによって、米国では古いドラマの販売も行われ、発売から20日で
100万本もの動画が売れたとのことです。
日本でも、多くのラジオ局を初めとしたメディアがPodcasting向けのニュー
スやらコンテンツを用意するようになりました。
そして多くの人のライフスタイルが変わったことでしょう。
もう新聞も読む必要もないし、ラジオなんて聞く必要も無い。（とっくに
聞く必要ないですが。）
朝になったらニュースも音楽もドラマさえもパソコンに、iPodにダウンロー
ド完了しています。海外のニュースだろうかもう関係ないですし。
（英語はこれからもっと必須になりますな）
忙しいビジネスマンとしては泣けます。
この商品説明を見よ！革命的だと思うのですが。
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2代目経営
2代目に共通の特徴
・世間知らず
・理論主義
・親の七光り
・苦労知らず
・教育水準が高い
・精神的に未熟
・スキが多い
・平凡
これらの特徴は創業者の持つ性質と随分異なる。
創業者は概して、
・苦労人
・経験主義
・教育水準が低い場合が多い
・野心家
・精神的にタフ
・上昇志向が強い
・スキが少ない
・カリスマ
という特徴がある。
二代目はこの特徴のうち、野心的部分、積極的性質を引き継いでいること
もまた多い。
そこが二代目が事業を引き継ぐにあたって問題になるのだ。
事実、多くの二代目が事業を失敗している。
原因は多くあるが、その中でも、
・新しい事業に進出することでの失敗
・従業員との固執の問題が原因での失敗
が圧倒的に多いようだ。
これは、二代目が創業者と違い目立たぬ存在であり、また従業員、銀行、
取引先、家族を含めたほぼ全ての人が創業者と比べると頼りなく思うという
のが根本的な原因にある。
そのことが二代目にはひしひしと伝わるのだ。
その結果、二代目は創業者と同じ事業で発展させても創業者の功労とされる
だけであり決して認められないと自覚し、やがて自分で新しいビジネスをつ
くり発展させ認めさせようとする。
しかしながら新たなビジネスを行う上で、従業員を含めた周りのものは、
多くの場合足枷となる。
たとえ二代目に経営センス、能力があっても、しがらみ、そして創業者の
作り上げたビジネス、従業員の協力不足によって新たな事業の試みが失敗し
てしまうケースが往々にある。
□ 2代目としてのメリットを活かす為
・創業者をうまく使う
創業者とは必ず喧嘩になるのが二代目の性だ。野心的である点は共通だが、
経験も教育水準も違う。
従業員、銀行、取引先は創業者の言うことを聞く。
・創業者の親族、友人は全部切れ
これは創業者の責任でもあるのだが。二代目よりも会社は長いし、高い地位
を持っているケースがほとんどだ。
創業者と二代目の経営が違う以上確執となる。
・新規創業と思って取り組め
二代目のメリットは既に形ができているところから事業を開始できるところ
だ。最初から銀行の支店長とはすぐ会えるし、取引先社長とも会える。
創業者が苦労して築いた地位を最初から手に入れることができる。
しかしながら、同時に創業者の築いた人間関係は二代目のビジネスの発展に
邪魔になることがほとんどである。
思い通りに事業を行えないからだ。
そのためには新規創業と思い、自分の意見が通せる環境を作ることだ。
創業者の築いた人脈、古い従業員、番頭、専務といった連中は所詮雇われの
人間だ。
どんなに親身に二代目に言おうが、二代目のように債務の個人保障、連帯
保証を伴ってビジネスを行おうという人など一人もいないのだ。
従業員だって創業者が採用した者とはウマが合わないだろう。
だから、二代目は誰よりも孤独だと言える。
□ トラブル対処
・親族、先代から付き合いのある取引先、税理士等との関係
・社員の取引先との癒着、横領、その他犯罪
・脅迫への対処、
ファミリー・ビジネス（家族経営企業）
ファミリービジネスとはオーナー（創業者）及びその血族によって経営が
行われる企業。また大部分の株式がオーナー一族によって所持される企業の
ことである。
特に日本では株式会社の有限責任（出資した範囲で事業の責任を負う）とい
う基本機能がうまく機能していない。
すなわち、事業を営む上で必要な銀行からの融資は無限責任であり、創業者
の個人担保の上で融資を受けるため、事業運営には人生をかけるほどのリスク
が伴うのである。
そのため、事業継続においても無限責任を負える覚悟のある社員というのは
著しく少なく、その結果として親族が責任を追う形で事業を継続するケース
が多いということを最初に明記しておきたい。
□ ファミリービジネスの特徴
ファミリー・ビジネスは米国だけで13,000,0000以上存在する。
フォーチュン５００の20％ものがファミリービジネスである。
創業者からの継続後、80％以上の企業が倒産に陥る。
□ファミリービジネスの成功要因
親族、そして社員は長期的成功こそが重要だという認識が必要である。
親族による経営が競争上の強みであることが会社文化となっている。
□ファミリービジネスの失敗要因
沢山あるが、
・怠慢経営
・配偶者、後継者との問題（不調和）
・後継者に譲った場合、株式の譲渡、権限委譲の不備
（創業者、先代からの幹部による干渉）
・能力に欠ける親族による事業継承
・馴れ合い的経営（権限と責任が一致しない）
・親族の結束の薄さ
□事業継承に必要なこと
・親族は他社での社会人経験が有利
・ガイドライン、社内規則の書面による徹底
・正当な評価基準の設定
□企業文化（コーポレートカルチャー）
・信条、社訓、企業精神を社内外との話し合いによる確立
・企業内文化の確立
